La importancia de la asertividad en el líder

La importancia de la asertividad en el líder

En términos generales, la asertividad es la habilidad que tenemos las personas para expresar nuestros sentimientos, creencias y pensamientos, así como defender nuestros derechos de una manera no destructiva ni descalificativa hacia los demás.

La asertividad según Stein y Book está compuesta de tres componentes básicos:

Habilidad para expresar sentimientos (por ejemplo, enfado, amabilidad, cordialidad…).

Habilidad para poner de manifiesto nuestros pensamientos y creencias de manera abierta (siendo capaces de comunicar nuestras opiniones, disentir, adoptar una postura definida, incluso si nos es difícil desde el punto de vista emocional).

Habilidad para defender nuestros derechos (no permitiendo a otros que te molesten ni que se aprovechen de ti).

¿Cuál es la importancia de la asertividad en el líder?

El líder debe tener la habilidad para interactuar con los miembros de su equipo y para hacerse oír sin imposiciones, voces ni “ordeno y mando”. En este sentido, el hecho de que posea la competencia propia de la inteligencia emocional como es la asertividad le fortalece y le ayuda a definirse frente a la postura de los demás.

Para el líder, la asertividad le permite alimentar su sentido de auto-estima ya que, siendo asertivo, está cuidando de sí mismo/a mediante la comunicación de los retos del grupo, así como de sus sentimientos y pensamientos personales ante determinados comentarios o situaciones por parte de los miembros del grupo a los que se enfrenta diariamente.

Muchos de esos comentarios y situaciones pueden ser opiniones diferentes a las del líder, incluso pueden derivar en posibles conflictos que gracias a ser asertivos podremos salvar positivamente gracias a realizar una comunicación efectiva y respetuosa hacia los demás. Y siempre siendo sinceros con nosotros mismos y respecto a los demás.

Vamos a ver la importancia de la asertividad en nuestras relaciones con un ejemplo: Martin Luther King, un gran líder por naturaleza y gran activista a favor de los derechos civiles de los afroamericanos.  Consiguió dar a la comunidad negra y a la población pobre  esperanza y un sentimiento de dignidad. Su filosofía de la acción directa no violenta y sus estrategias para lograr el cambio social de una manera racional y no destructiva consiguió que se promulgaran leyes como La Ley de los Derechos Civiles y la Ley del derecho al voto.

En definitiva, la importancia de la asertividad en el líder radica en el hecho de que es una competencia que le permite sentirse más fuerte para afrontar los retos del grupo que tienen por delante y lograr el apoyo de los que los rodean dentro de un clima de claridad, transparencia y honestidad, alejado de la imposición, malas formas/educación y de “mostrar galones” de manera déspota.

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Retos de un líder

Recordad que la segunda palabra que subrayé en la definición de líder del anterior artículo es RETO y es que en las empresas, los equipos de trabajo se enfrentan continuamente a nuevos retos, entendiendo reto como el objetivo a conseguir, ya sea individual, o del grupo de trabajo.

Algunos retos de un líder y su grupo no requieren cambios en los valores de los miembros del equipo, ni en sus costumbres y forma de actuar en la empresa. Simplemente requieren eficiencia, el grupo sabe gestionarlo. Son los que llamamos retos técnicos.

Por ejemplo, en una planta de fabricación de automóviles se pone como reto aumentar la producción un 20%. Lo único que se debe hacer es optimizar los procesos operacionales. Es decir, buscar la eficiencia de un proceso que ya se conocía.

Sin embargo, existen retos de un líder y su equipo que las personas que componen el grupo no saben gestionar. Son los retos adaptativos. El equipo debe afrontar problemas que son desconocidos para el grupo; a tomar decisiones que pueden ser incómodas o dolorosas al sacarles de su zona de confort; a aprender nuevas formas de actuación ante los nuevos retos.

Por ejemplo: Eres un jefe de ventas y, tanto tu equipo como tú, siempre habéis vendido en una oficina de ventas donde acudían el volumen suficiente de clientes para no tener que salir a captarlos. La situación cambia, y el número de personas que acude a la oficina para solicitar información comienza a ser insuficiente. Desde la cúpula directiva te dan la instrucción de que el equipo de ventas comience a vender en la calle “a puerta fría”. Esta nueva situación provoca un cambio en los valores, en las costumbres… que afecta negativamente a las personas que integran el equipo de ventas. Los estás sacando de su zona de confort. El desconcierto y la desmotivación crecen de manera exponencial. Surgen los disidentes. El líder pierde fuerza.

Cualquiera de los grandes retos de un líder suele tener componentes adaptativos y técnicos. Fíjate en el caso de Pepe, director de RRHH de una importante empresa de distribución. Su departamento está estructurado en tres áreas: Gestión de Personas, Selección y Formación-Desarrollo. Su evaluación del desempeño es excelente, obtiene un 100% en cumplimiento de objetivos, los feedback 360º son muy buenos… Sin embargo, su equipo de formación y desarrollo sufre una disminución importante de la motivación y de la productividad.

Pepe nos comenta que algunos de los problemas surgen cuando a los integrantes de esa área los trasladan a otro edificio situado a unos metros, donde existen aulas más modernas y con mejores medios. Y empieza a repasar los posibles problemas:

–         Operatividad en las reuniones con la jefa de área: se establecen reuniones periódicas.

–         Aire acondicionado defectuoso: se revisa toda la instalación.

–         Procedimientos de actuación inter-áreas de la misma división: se crea un grupo de trabajo.

La conclusión a la que llega Pepe es que había afrontado rápidamente los problemas concretos. Sin embargo, lo que había afrontado eran únicamente los problemas técnicos. Pero no había afrontado el reto adaptativo de que los integrantes del equipo de formación y desarrollo se siguieran sintiendo parte de la división a pesar de la separación física. Los colaboradores no veían unas instalaciones más modernas y mejor preparadas para la función. Veían que trabajaban en una isla separada del núcleo de la empresa. En definitiva, ellos sólo veían el sacrificio que debían hacer y no las ventajas que les iba a traer. Esa es la faceta adaptativa del reto, que ha de afrontarse de manera diferente que la faceta técnica del mismo.

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Seminarios y Conferencias

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Definición de Líder

En este artículo me gustaría compartir con tod@s mi visión acerca de qué es un líder.

Existen muchas definiciones, a cual mejor. Pues bien, voy a comentaros la definición de líder que considero que define de manera más adecuada a esta persona, dentro del marco empresarial que vivimos actualmente y que parece que persistirá durante una temporada más o menos larga.

Líder es una persona que ocupa un ROL como referente, influencia o guía, de cara a la consecución de uno o varios RETOS U OBJETIVOS, respecto a otras personas que integran el equipo de trabajo designado para alcanzar esos objetivos.

Como podemos comprobar en la definición, el líder no es necesariamente el “jefe” o la persona que está en una situación jerárquica superior al resto de personas que integran el grupo, sino que ejerce influencia sobre ellas, cara a uno o varios objetivos asignados al equipo.

Rol del Líder

En la definición de líder he subrayado dos palabras que considero claves en:

La primera es ROL– es decir el papel que se ejerce como líder.

Pues bien, respecto a este papel, hay líderes que son mono función, mono pensamiento, mono acciones. Los hay que siempre mandan, chillan…; o todo lo contrario, dejan hacer, muestran pasotismo… Los hay que siempre se comportan de manera paternalista, o los que no dan ni los buenos días cuando llegan a la oficina.
Sin embargo este tipo de mono-líderes, también llamados líderes primates o, como los vamos a definir en este trabajo, líderes binarios, son especies en extinción, sobre todo en empresas grandes y globalizadas. La tendencia debe ser, en mi opinión, hacia el líder MO.DE.LO. (MOtivador, DEsarrollador y orientado al LOgro), es decir, un líder emocionalmente inteligente que en función de una serie de factores adopta camaleónicamente un rol, en pro de conseguir los objetivos marcados.

Definición de líder

Esos factores que influyen en el rol que adopta el líder MO.DE.LO. son:

  • El propio líder.
  • El grupo sobre el que ejerce influencia.
  • El reto a conseguir.
  • El entorno que le influye.

La segunda frase que he subrayado es RETOS U OBJETIVOS de la cual os hablaré en el siguiente artículo que publique.

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Competencias de liderazgo

Competencias de liderazgo

Vivimos en un periodo de la historia en el que asumir los riesgos del liderazgo se ha convertido en un elemento fundamental para el éxito pero, paralelamente, en un reto mucho más complicado que hace tiempo. Las palabras y frases de moda que escuchamos hoy día de nuestros jefes tales como “crisis”, “cambios”, “tiempos de incertidumbre”, “hay que reinventarse”, “tenemos que poner todos de nuestra parte”, “lo que cuentan son los resultados”, “ahora hay que hacer un esfuerzo que se compensará”; provocan en la mayoría de nosotros el pensamiento de que, continuamente, nos están pidiendo o exigiendo salir de nuestra zona de confort sin recibir nada a cambio. Este tipo de jefes careces de las competencias de liderazgo necesarias para gestionar de manera eficiente los equipos de profesionales del siglo XXI.

Y es que vivimos en un momento en el que conviven en las empresas diferentes generaciones (Baby-Boomers, Generación X, Generación Y) con distintas formas de actuar y de pensar, y con inquietudes y motivaciones muy diferentes.

Por otro lado, el entorno en el que tienen que desenvolverse las organizaciones, es el de una economía global, una sociedad compleja, difícil de manejar, de predecir, llena de contradicciones y de incertidumbres. Todo ello, agudizado en los últimos años con el inicio de la crisis bancaria, que tuvo su punto culminante con la quiebra de Lehman Brothers, y que ha provocado un efecto tsunami, con oleadas cuyo epicentro se produjo en diferentes lugares del mundo y que, en un plazo más o menos corto las empresas y las economías domésticas españolas sufrieron (y la mayoría siguen sufriendo) sus latigazos. Por ejemplo, el conflicto que se vive en Ucrania desde marzo de 2014, ha provocado una crisis diplomática internacional y puesto en peligro el suministro de gas para gran parte de Europa Occidental.

A todos los puntos anteriores le añadimos la necesidad por parte de las empresas de lograr resultados a corto plazo, que obliga a las organizaciones a que las estructuras jerárquicas, con roles claramente definidos, cedieran paso a las organizaciones más horizontales con una mayor flexibilidad y espacio para la iniciativa y la incertidumbre.

En definitiva, nos enfrentamos a un mundo sin certezas, en el que esperamos continuamente nuevos referentes y guías para movernos ante tanto cambio, tan veloz y tan discontinuo y en la que los directivos de las empresas deben desarrollar nuevas competencias de liderazgo que en otra época se consideraban en segundo plano.

Entonces la pregunta que me hago es ¿Cuáles son las competencias de liderazgo que deben tener las personas que gestionan equipos ante este entorno que nos rodea? En mi opinión hay tres básicas:

  • Que sea motivador, es decir, una fuente generadora de motivación y compromiso con el reto del equipo.
  • Que sea desarrollador, es decir, generando empowerment, promoviendo la participación y la generación de ideas por parte de todos los componentes del grupo…
  • Y por supuesto orientado al logro, es decir, hacer que todo el mundo se implique en conseguir los objetivos y hacer a todos partícipes del éxito cuando se logran.

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Tipos de líder según el eneagrama de personalidad

TeamworkEl eneagrama de personalidad representa nueve patrones diferentes acerca de nuestros pensamientos, sentimientos y modos de actuar ante determinadas situaciones. Pero en lo que nos vamos a centrar en esta serie de artículos es en que cada patrón está unido a un estilo de desarrollo en el ámbito profesional. De ahí que resulta fundamental que sepamos identificar cuál es nuestro patrón para que podamos desarrollarnos de manera óptima como personas y como líderes.

Cada uno de nosotros sólo tiene un patrón dominante por lo que básicamente podemos hablar de nueve tipos de líder según el eneagrama de personalidad. Ese patrón seguirá siendo el mismo durante toda la vida aunque las vivencias, experiencias que hemos tenido a lo largo del tiempo pueden hacer que, en apariencia, ese patrón pueda suavizarse o acentuarse a medida que pasan los años.

Vale, entonces existen nueve tipos de líder según el eneagrama de personalidad pero, ¿cómo puedo saber cuál es el mío?

Desgraciadamente, a día de hoy, no existen test que determinen de manera fiable nuestro estilo eneagramático.

Isabel Salama, una de las grandes referencias del Eneagrama en España está desarrollando con su equipo uno que parece definir bastante el patrón dominante. Pero mientras sale al mercado, ¿cómo lo hago? Pues dicen los expertos que debemos confiar bastante en nuestra propia autoevaluación. Si nosotros somos los que mejor nos conocemos a nosotros mismos, tanto nuestras motivaciones, como los factores que nos impulsan a la acción, también es cierto que tenemos formas de pensar o comportamientos de los que no nos hemos percatado. Como consecuencia, el proceso para determinar nuestro estilo de liderazgo según el eneagrama de personalidad debe ser el de autoreflexión continua que nos sirva en nuestro crecimiento como líderes.

En los próximos artículos iremos desgranando  cada uno de los nueve tipos de líder según el eneagrama de la personalidad desde varias perspectivas para que cada uno de nosotros identifiquemos nuestro estilo, obtengamos información acerca del mismo y podamos iniciar el camino de nuestro desarrollo y mejora propia y con las personas sobre las que ejercemos influencia.

Seguramente nos veamos reflejados en todos o casi todos en alguna de sus facetas pero para determinar de manera clara cuál es nuestro estilo la pregunta que debemos responder, una vez conocidos los nueve tipos es: ¿Cuál es el estilo eneagramático que me representa con mayor exactitud?

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Eneagrama y liderazgo: Introducción

Eneagrama y liderazgo: Introducción

La excelencia en el liderazgo, ante el cambio de paradigma económico y social que vivimos, es uno de los desafíos más críticos a los que se enfrentan las organizaciones hoy día. Los líderes seguirán obteniendo grandes éxitos pero también deberán afrontar desafíos y cambios. Desafíos y cambios que probablemente no hayamos vivido antes y que son los que definimos como retos adaptativos.

Asumimos el reto de escalar montañas que no conocemos, que nadie ha escalado nunca, y el éxito de alcanzar la cima o no, dependerá de un nuevo estilo de liderazgo basado más en el protagonismo de todas las personas que componen los equipos de trabajo, y ya no del endiosamiento de los líderes y de la dependencia de sus ideas magistrales. Los líderes de hoy se enfrentan a ambigüedades en los objetivos ante los rápidos cambios que vivimos, a la necesidad de implantar ideas, proyectos o productos antes que la competencia sin importar tanto la forma. Prima la eficacia a la eficiencia. Prima el qué al cómo.

Todo esto que he comentado en el párrafo anterior hace que nos enfrentemos a una crisis de liderazgo, o más bien a una falta de claridad en lo que es un líder. Los que me conocéis bien sabéis que mi opinión es que el pronosticador más sólido del camino hace el éxito en el liderazgo es la posesión de las destrezas propias de la inteligencia emocional. Estas destrezas, que tanto escasean hoy día en muchos líderes, unidas a las competencias propias del coeficiente intelectual y la experiencia laboral relevante son los elementos que determinan la excelencia en el liderazgo.

En esta serie de artículos que voy a ir publicando con el título común de Eneagrama y Liderazgo, vamos a desarrollar de manera básica esta herramienta que según sus defensores es la más poderosa e inteligente para ayudar a los líderes a desarrollar su inteligencia emocional.

En la serie Eneagrama y Liderazgo iré desgranando de manera básica los diferentes tipos de líder y cómo destaca cada uno de ellos ante cada una de las competencias o comportamientos que definen un líder excelente:

  • Guiarse por los resultados
  • Esforzarse por lograr el autodominio
  • Conocer el negocio: pensar y actuar de manera estratégica
  • Convertirse en un excelente comunicador
  • Liderar equipos de alto desempeño
  • Tomar decisiones óptimas
  • Encargarse del cambio

No os perdáis este verano la serie de artículos de Eneagrama y Liderazgo.

El líder ante los retos adaptativos

El líder ante los retos adaptativos

Hoy quiero hablaros de la visión que tiene Ronal A. Heinfetz (del que sabéis que soy seguidor de muchas de sus teorías) acerca del comportamiento que tiene el líder ante los retos adaptativos.

Heinfetz dice que el liderazgo no tendría apenas riesgos si en las empresas solamente se afrontaran problemas para los cuales ya se tienen los conocimientos o experiencias para solventarlos de manera exitosa. A estos retos los llamamos técnicos.

Sin embargo, con la situación actual estamos continuamente afrontando problemas cuya solución exitosa no depende de un jefe que aporte la gran idea o de una optimización de los procesos hasta hacerlos eficientes. En este caso estamos ante retos adaptativos, porque como dice Heinfetz, son desafíos que requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas (cambio de actitudes, valores y conductas), las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para sobrevivir y no digamos, prosperar ante el nuevo paradigma al que se enfrentan.

¿Y cómo debe actuar el líder ante los retos adaptativos? Una cosa está clara, la dirección rutinaria no tiene futuro ante este tipo de retos. Este tipo de dirección termina defraudando o decepcionando al equipo que recurre a ella en busca de respuestas fáciles para afrontar los desafíos que suponen estos retos adaptativos.

Dice Heinfetz que en el esfuerzo de adaptación, el líder tiene que inducir a las personas de su equipo a renunciar a sus expectativas poco realistas, en lugar de intentar satisfacerlas como si la situación se pudiera corregir con un remedio técnico (conocido). Tiene que contrarrestar la dependencia exagerada del equipo hacia las soluciones de “los de arriba” y promover el ingenio de todos y cada uno de los que componen el grupo. Esto requiere un nivel extraordinario de asistencia al equipo, de tiempo, de comunicación y de confianza en si mismo/a.

Nadie dijo que fuera fácil la situación a la que se enfrenta el líder ante los retos adaptativos, pero con trabajo, aprendizaje, humildad y compromiso y confianza hacia sí mismo y hacia el equipo sobre el que ejerce influencia se puede conseguir.

Faustino Sánchez Guindo

www.rrhhpersonalvision.com

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Liderazgo y Trabajo en Equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Ayer por la tarde, cuando regresé a casa, según estaba en el sofá descansando después de un día duro de trabajo en el que a los jefes se les había visto más nerviosos de lo habitual y daban voces sin ton ni son, ejerciendo el “ordeno y mando” sin sentido y además sin compartir con los demás el motivo o motivos origen de su comportamiento, recordé a un profesor de Harvard llamado Ronald A. Heinfetz, que opina de la siguiente manera: “Es posible que uno pueda ejercer liderazgo simplemente con una pregunta”.

Los que me conocéis sabéis que soy muy partidario de que el líder no debe caminar sólo. Más bien al contrario opino que Liderazgo y Trabajo en equipo deben ser dos conceptos que deben ir de la mano.

Cada día el líder tiene la posibilidad de provocar y conseguir cambios en las vidas de las personas que le rodean y sobre las que ejerce influencia como líder. A su vez, las personas que integran el equipo tienen grandísimas ideas que aportar para enriquecer la estrategia y el camino para conseguir los objetivos o retos que tienen por delante. De hecho, Heinfetz comenta que uno de los retos del liderazgo, es conseguir que las personas integrantes de sus equipos asuman la responsabilidad de los cambios, y del camino a la consecución del objetivo perseguido por el grupo.

El liderazgo sería un trabajo mecánico si nuestras organizaciones y comunidades solamente afrontaran problemas para los cuales el líder ya conoce o, si no es así, sabe dónde o a quién puede acudir para encontrar la solución a dichos problemas. A estos problemas los llamamos técnicos. Su solución requiere únicamente de la aplicación eficiente de los conocimientos, y la puesta en marcha efectiva de los procedimientos necesarios.

Pero cada vez hay un mayor volumen de retos, cuya consecución de manera eficiente no depende de la destreza del líder ni de la agilización de los procedimientos operativos. Es en este instante cuando Liderazgo y Trabajo en Equipo van unidos de la mano. Este tipo de retos no los puede responder alguien que da las respuestas “desde arriba”. A  estos desafíos los vamos a llamar adaptativos porque requieren experimentos, nuevos requerimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas –cambio de actitudes, valores y/o conductas-, los integrantes del equipo no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en la nueva situación. La sostenibilidad del cambio depende del hecho de que los individuos que tienen un problema interioricen el cambio propiamente dicho.

Y eso es muy difícil, ya que al comienzo del proceso de adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación será de algún modo mejor que la actual. Lo que sí ven claramente es la posibilidad de una pérdida. Por ejemplo, en una compañía de seguros, hace unos años comprobamos que la competencia era feroz, los periodos de rotación de cartera se habían reducido y el número medio de pólizas contratadas por cliente estaba bajando. Entonces se plantearon como objetivo que se subieran los ingresos, y de manera estable, fidelizando al cliente. Este desafío tenía una parte técnica. Se diseñó una mejor herramienta de fichero de clientes, y una agenda informática maravillosa. Incluso se diseñó un guión de ventas que incluía una secuencia de ofrecimiento, y de seguimiento del cliente. Pero se encontraron con un obstáculo fundamental: los vendedores temían perder la comodidad de la situación anterior en la que eran «dependientes» de seguros vendiendo casi exclusivamente lo que les pedía el cliente que acudía a la oficina. De repente, sintieron que se estaba poniendo en tela de juicio los hábitos adquiridos durante años y que tan buenos resultados les había dado hasta el momento.

Los responsables preguntaban a los vendedores cada vez que atendían a un cliente ¿por qué no le has ofrecido…? Y los vendedores respondían ¿qué le ofrezco y como lo enlazo tras resolverle la gestión que venía a hacer?

En estos casos, los vendedores recurrían a sus responsables en busca de respuestas fáciles para los desafíos de adaptación, y en algunos casos terminaron defraudándolos o decepcionándoles como jefes. La reacción de los jefes fue convertirse en binarios, o bien gritando y amenazando, o bien desistiendo y dejando hacer mediante el ejercicio de una dirección rutinaria.

Del ejemplo anterior se puede extraer que existe una relación directamente proporcional entre el riesgo de perder liderazgo y el cambio adaptativo: cuanto más profundo es el cambio y mayor es la cantidad de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y, por lo tanto, mayor será el peligro para aquellos que lideran. El liderazgo y trabajo en equipo comienzan a resquebrajarse.

Para minimizar este riesgo el líder debe utilizar herramientas cuyo propósito clave sea mejorar la situación del equipo que le rodea. Y para ello, debe partir de la premisa clave de que todas y cada una de las personas que integran dicho equipo, tienen algo único que ofrecer a la consecución de los objetivos. La misión del líder es sacar a la luz ese don de cada persona y que lo use para contribuir a afrontar el cambio que permita prosperar a sus organizaciones y a ellos mismos dentro de la organización. Ese don podría ser sus conocimientos, su experiencia, sus valores, sus relaciones sociales o su simple curiosidad por lo innovador.

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Motivación y liderazgo empresarial

Motivación y liderazgo empresarial

Motivación y Liderazgo Empresarial

Motivación y Liderazgo Empresarial

El otro día tomando café con un compañero me di cuenta que estaba decaído y triste.

-¿Va todo bien? Le dije.

-Estoy desmotivado, vengo a trabajar sin ilusión y, encima, las pocas ganas que tengo me las quita mi jefe en cuanto llega al trabajo. Es un experto en desmotivar- me contestó.

Algunos jefes, ejercen estrategias de dirección en lugar de estrategias de liderazgo. No entienden de motivación y liderazgo empresarial sino de “ordeno y mando”. Se centran en lograr los objetivos por medio de las personas de su equipo en vez de conseguirlos con las personas de su equipo.

En la sociedad que vivimos y la que viviremos en el corto y medio plazo, resulta y va a resultar fundamental que los directivos se conviertan en líderes; que hablen y compartan valores e inquietudes con las personas de su equipo; que busquen puntos de unión entre todos esos valores e inquietudes pero respetando la diversidad…

Sólo así conseguirán que todos los integrantes de un equipo se sientan identificados con el proyecto del que forman parte y motivados para conseguir los retos y objetivos que tienen por delante.

Por ello, en este sentido, motivación y liderazgo empresarial van unidos de la mano. El líder efectivo conoce bien a las personas de su equipo y consigue que se sientan realizadas personalmente, reconocidas profesionalmente y asumiendo responsabilidades, tres factores claves para la motivación de las personas que integran un equipo de trabajo.

En definitiva, del líder dependerá que los diferentes integrantes de la organización se identifiquen con objetivos del grupo y/o de la organización, se comprometan a alcanzarlos y se interesen por los incentivos que conseguirán si los alcanzan. Si no se produce una identificación ni compromiso  por parte de las personas que integran un grupo de trabajo con los objetivos grupales y de la empresa, no habrá motivación y en consecuencia trabajarán de manera mecánica, sin energías y de forma poco productiva con la consecuente degradación del clima organizacional incluyendo comentarios como el de mi compañero en la máquina de café.