La importancia de la asertividad en el líder

La importancia de la asertividad en el líder

En términos generales, la asertividad es la habilidad que tenemos las personas para expresar nuestros sentimientos, creencias y pensamientos, así como defender nuestros derechos de una manera no destructiva ni descalificativa hacia los demás.

La asertividad según Stein y Book está compuesta de tres componentes básicos:

Habilidad para expresar sentimientos (por ejemplo, enfado, amabilidad, cordialidad…).

Habilidad para poner de manifiesto nuestros pensamientos y creencias de manera abierta (siendo capaces de comunicar nuestras opiniones, disentir, adoptar una postura definida, incluso si nos es difícil desde el punto de vista emocional).

Habilidad para defender nuestros derechos (no permitiendo a otros que te molesten ni que se aprovechen de ti).

¿Cuál es la importancia de la asertividad en el líder?

El líder debe tener la habilidad para interactuar con los miembros de su equipo y para hacerse oír sin imposiciones, voces ni “ordeno y mando”. En este sentido, el hecho de que posea la competencia propia de la inteligencia emocional como es la asertividad le fortalece y le ayuda a definirse frente a la postura de los demás.

Para el líder, la asertividad le permite alimentar su sentido de auto-estima ya que, siendo asertivo, está cuidando de sí mismo/a mediante la comunicación de los retos del grupo, así como de sus sentimientos y pensamientos personales ante determinados comentarios o situaciones por parte de los miembros del grupo a los que se enfrenta diariamente.

Muchos de esos comentarios y situaciones pueden ser opiniones diferentes a las del líder, incluso pueden derivar en posibles conflictos que gracias a ser asertivos podremos salvar positivamente gracias a realizar una comunicación efectiva y respetuosa hacia los demás. Y siempre siendo sinceros con nosotros mismos y respecto a los demás.

Vamos a ver la importancia de la asertividad en nuestras relaciones con un ejemplo: Martin Luther King, un gran líder por naturaleza y gran activista a favor de los derechos civiles de los afroamericanos.  Consiguió dar a la comunidad negra y a la población pobre  esperanza y un sentimiento de dignidad. Su filosofía de la acción directa no violenta y sus estrategias para lograr el cambio social de una manera racional y no destructiva consiguió que se promulgaran leyes como La Ley de los Derechos Civiles y la Ley del derecho al voto.

En definitiva, la importancia de la asertividad en el líder radica en el hecho de que es una competencia que le permite sentirse más fuerte para afrontar los retos del grupo que tienen por delante y lograr el apoyo de los que los rodean dentro de un clima de claridad, transparencia y honestidad, alejado de la imposición, malas formas/educación y de “mostrar galones” de manera déspota.

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Competencias de liderazgo

Competencias de liderazgo

Vivimos en un periodo de la historia en el que asumir los riesgos del liderazgo se ha convertido en un elemento fundamental para el éxito pero, paralelamente, en un reto mucho más complicado que hace tiempo. Las palabras y frases de moda que escuchamos hoy día de nuestros jefes tales como “crisis”, “cambios”, “tiempos de incertidumbre”, “hay que reinventarse”, “tenemos que poner todos de nuestra parte”, “lo que cuentan son los resultados”, “ahora hay que hacer un esfuerzo que se compensará”; provocan en la mayoría de nosotros el pensamiento de que, continuamente, nos están pidiendo o exigiendo salir de nuestra zona de confort sin recibir nada a cambio. Este tipo de jefes careces de las competencias de liderazgo necesarias para gestionar de manera eficiente los equipos de profesionales del siglo XXI.

Y es que vivimos en un momento en el que conviven en las empresas diferentes generaciones (Baby-Boomers, Generación X, Generación Y) con distintas formas de actuar y de pensar, y con inquietudes y motivaciones muy diferentes.

Por otro lado, el entorno en el que tienen que desenvolverse las organizaciones, es el de una economía global, una sociedad compleja, difícil de manejar, de predecir, llena de contradicciones y de incertidumbres. Todo ello, agudizado en los últimos años con el inicio de la crisis bancaria, que tuvo su punto culminante con la quiebra de Lehman Brothers, y que ha provocado un efecto tsunami, con oleadas cuyo epicentro se produjo en diferentes lugares del mundo y que, en un plazo más o menos corto las empresas y las economías domésticas españolas sufrieron (y la mayoría siguen sufriendo) sus latigazos. Por ejemplo, el conflicto que se vive en Ucrania desde marzo de 2014, ha provocado una crisis diplomática internacional y puesto en peligro el suministro de gas para gran parte de Europa Occidental.

A todos los puntos anteriores le añadimos la necesidad por parte de las empresas de lograr resultados a corto plazo, que obliga a las organizaciones a que las estructuras jerárquicas, con roles claramente definidos, cedieran paso a las organizaciones más horizontales con una mayor flexibilidad y espacio para la iniciativa y la incertidumbre.

En definitiva, nos enfrentamos a un mundo sin certezas, en el que esperamos continuamente nuevos referentes y guías para movernos ante tanto cambio, tan veloz y tan discontinuo y en la que los directivos de las empresas deben desarrollar nuevas competencias de liderazgo que en otra época se consideraban en segundo plano.

Entonces la pregunta que me hago es ¿Cuáles son las competencias de liderazgo que deben tener las personas que gestionan equipos ante este entorno que nos rodea? En mi opinión hay tres básicas:

  • Que sea motivador, es decir, una fuente generadora de motivación y compromiso con el reto del equipo.
  • Que sea desarrollador, es decir, generando empowerment, promoviendo la participación y la generación de ideas por parte de todos los componentes del grupo…
  • Y por supuesto orientado al logro, es decir, hacer que todo el mundo se implique en conseguir los objetivos y hacer a todos partícipes del éxito cuando se logran.

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Liderazgo y Trabajo en Equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Ayer por la tarde, cuando regresé a casa, según estaba en el sofá descansando después de un día duro de trabajo en el que a los jefes se les había visto más nerviosos de lo habitual y daban voces sin ton ni son, ejerciendo el “ordeno y mando” sin sentido y además sin compartir con los demás el motivo o motivos origen de su comportamiento, recordé a un profesor de Harvard llamado Ronald A. Heinfetz, que opina de la siguiente manera: “Es posible que uno pueda ejercer liderazgo simplemente con una pregunta”.

Los que me conocéis sabéis que soy muy partidario de que el líder no debe caminar sólo. Más bien al contrario opino que Liderazgo y Trabajo en equipo deben ser dos conceptos que deben ir de la mano.

Cada día el líder tiene la posibilidad de provocar y conseguir cambios en las vidas de las personas que le rodean y sobre las que ejerce influencia como líder. A su vez, las personas que integran el equipo tienen grandísimas ideas que aportar para enriquecer la estrategia y el camino para conseguir los objetivos o retos que tienen por delante. De hecho, Heinfetz comenta que uno de los retos del liderazgo, es conseguir que las personas integrantes de sus equipos asuman la responsabilidad de los cambios, y del camino a la consecución del objetivo perseguido por el grupo.

El liderazgo sería un trabajo mecánico si nuestras organizaciones y comunidades solamente afrontaran problemas para los cuales el líder ya conoce o, si no es así, sabe dónde o a quién puede acudir para encontrar la solución a dichos problemas. A estos problemas los llamamos técnicos. Su solución requiere únicamente de la aplicación eficiente de los conocimientos, y la puesta en marcha efectiva de los procedimientos necesarios.

Pero cada vez hay un mayor volumen de retos, cuya consecución de manera eficiente no depende de la destreza del líder ni de la agilización de los procedimientos operativos. Es en este instante cuando Liderazgo y Trabajo en Equipo van unidos de la mano. Este tipo de retos no los puede responder alguien que da las respuestas “desde arriba”. A  estos desafíos los vamos a llamar adaptativos porque requieren experimentos, nuevos requerimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas –cambio de actitudes, valores y/o conductas-, los integrantes del equipo no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en la nueva situación. La sostenibilidad del cambio depende del hecho de que los individuos que tienen un problema interioricen el cambio propiamente dicho.

Y eso es muy difícil, ya que al comienzo del proceso de adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación será de algún modo mejor que la actual. Lo que sí ven claramente es la posibilidad de una pérdida. Por ejemplo, en una compañía de seguros, hace unos años comprobamos que la competencia era feroz, los periodos de rotación de cartera se habían reducido y el número medio de pólizas contratadas por cliente estaba bajando. Entonces se plantearon como objetivo que se subieran los ingresos, y de manera estable, fidelizando al cliente. Este desafío tenía una parte técnica. Se diseñó una mejor herramienta de fichero de clientes, y una agenda informática maravillosa. Incluso se diseñó un guión de ventas que incluía una secuencia de ofrecimiento, y de seguimiento del cliente. Pero se encontraron con un obstáculo fundamental: los vendedores temían perder la comodidad de la situación anterior en la que eran «dependientes» de seguros vendiendo casi exclusivamente lo que les pedía el cliente que acudía a la oficina. De repente, sintieron que se estaba poniendo en tela de juicio los hábitos adquiridos durante años y que tan buenos resultados les había dado hasta el momento.

Los responsables preguntaban a los vendedores cada vez que atendían a un cliente ¿por qué no le has ofrecido…? Y los vendedores respondían ¿qué le ofrezco y como lo enlazo tras resolverle la gestión que venía a hacer?

En estos casos, los vendedores recurrían a sus responsables en busca de respuestas fáciles para los desafíos de adaptación, y en algunos casos terminaron defraudándolos o decepcionándoles como jefes. La reacción de los jefes fue convertirse en binarios, o bien gritando y amenazando, o bien desistiendo y dejando hacer mediante el ejercicio de una dirección rutinaria.

Del ejemplo anterior se puede extraer que existe una relación directamente proporcional entre el riesgo de perder liderazgo y el cambio adaptativo: cuanto más profundo es el cambio y mayor es la cantidad de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y, por lo tanto, mayor será el peligro para aquellos que lideran. El liderazgo y trabajo en equipo comienzan a resquebrajarse.

Para minimizar este riesgo el líder debe utilizar herramientas cuyo propósito clave sea mejorar la situación del equipo que le rodea. Y para ello, debe partir de la premisa clave de que todas y cada una de las personas que integran dicho equipo, tienen algo único que ofrecer a la consecución de los objetivos. La misión del líder es sacar a la luz ese don de cada persona y que lo use para contribuir a afrontar el cambio que permita prosperar a sus organizaciones y a ellos mismos dentro de la organización. Ese don podría ser sus conocimientos, su experiencia, sus valores, sus relaciones sociales o su simple curiosidad por lo innovador.

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