Modelo de liderazgo ante los retos adaptativos

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             Definir claramente el reto

La mayoría de los problemas abarcan aspectos técnicos y adaptativos. Antes de hacer una intervención, el líder necesita distinguirlos, a fin de decidir cuál debe abordar primero y con qué estrategia. Pero ¿Cómo podemos saber si el desafío es principalmente técnico o adaptativo? A priori, jamás podremos estar 100% seguros pero hay algunos indicios de diagnóstico útiles.

1º.- En primer lugar, sabemos que estamos tratando con algo más que un problema técnico cuando los valores, costumbres y hábitos arraigados de las personas necesitan cambiar, y no sólo sus preferencias o sus conductas de rutina. En estos casos,el grupo debe distinguir lo que es esencial de lo que se puede sacrificar cuando luchamos por el progreso.

Por ejemplo, en Elche existe unacafetería famosa por servir chocolate, churros y tostas. Su sistema de trabajo era servir en la barra con un único camarero que atendía todas las mesas situadas e el interior del local y gritaba a los tres camareros de la barra los pedidos. Con la prohibición de fumar cambia el sistema, se pone una terraza exterior y se implanta el sistema de pedido por pda de tal manera que de un camarero se pasa a 3 y dos únicamente en barra. Y se instala una ventana que comunica interior exterior para servir los pedidos.

Nadie se quejó pero ya no se notaba la alegría y dinamismo que existía antes, incluso surgían roces entre los camareros. Cuando se les decía que por qué parecían tristes, comentaban que les costaba adaptarse pero que el sistema nuevo les parecía bueno. Realmente ¿Qué les estaba llevando a hacer esto? ¿Cuál es la pérdida que tenían? El nuevo sistema sacaba a los camareros de su zona de confort y atacaba a sus creencias de que el sistema anterior era bueno y se conseguían resultados.

2º.- En segundo lugar, podemos distinguir los problemas técnicos de los desafíos adaptativos mediante un proceso de exclusión. Si se aplican todas las soluciones técnicas que puede imaginar para el problema, y este persiste, es una señal clara de que hay un desafío adaptativo subyacente que debe ser afrontado. Ej en el caso anterior, todos los camareros seguían yendo a la barra a pedir, incluso algunos se metían en la barra para preparar sus pedidos dejando desatendida la terraza. Sin duda, se había afrontado de una manera eficiente la parte técnica del nuevo reto (sistemas informáticos, mesas exteriores, ventana de comunicación…) pero no se había incidido por parte del jefe en afrontar la parte adaptativa del reto que era fundamentalmente el cambio de un hábito de trabajo de años y de unas creencias de que si el sistema antiguo funcionaba por qué cambiarlo.

3º.- En tercer lugar, la persistencia del conflicto generalmente indica que las personas todavía no han hecho las correcciones y aceptado las pérdidas que acompañan al cambio adaptativo. Recuerdo una empresa en la que se implantó el sistema de certificación en calidad en el servicio de atención al cliente por parte de los vendedores. El sistema era bueno, pero se informó de manera unilateral por parte del área de calidad sin contar con el personal de ventas al que le afectaba el sistema. Como era de preveer, hubo hostilidad por parte de algunos vendedores en el sentido de que sentían que les iba a ralentizar las gestiones, aumentar la burocracia, perderían la espontaneidad con el cliente… Por tanto no utilizaban el sistema y seguían con su forma de vender. Otros se escudaban en el sistema y les servía de excusa maravillosa para justificarse cuando no alcanzaban los objetivos.¿Cuál podría ser la solución óptima de este conflicto de intereses entre la implantación de un sistema de calidad y el cumplimiento de las ventas, siendo ambos prioritarios para la organización? Para resolver tales conflictos de intereses los líderes deben priorizar, favoreciendo algunas acciones y perjudicando a otros.

Los tsunami son un indicio claro de que los problemas se han agravado. Recuerdo una empresa en la que se estaba implantado un nuevo modelo de negocio y estábamos en el despacho del director y llega el dato con los resultados de la prueba. ¡Lamentable! Saltan las alarmas.No sé si lo habéis vivido. Pero esa situación representa un peligro general porque las apuestas en recursos son altas, porque el tiempo parece breve y porque las incertidumbres en ese momento son grandes. En ese momento la primera reacción del director fue de concentrarse en una solución técnica. ¡Que le corten la cabeza al responsable del proyecto! Al más puro estilo de la reina mala en Alicia en el País de las maravillas.

Cuando las aguas volvieron a su cauce, se afrontó una solución adaptativa. Se comunicó de manera clara el reto al que se enfrentaba el grupo, dando un enfoque preciso para encaminar la discusión del equipo. Aunque algunas personas se mostraron reacias a la interpretación facilitada por el líder, el hecho de tener una sobre la mesa para discutir, revisar o corregir fue tremendamente útil. Se abordaron uno por uno los puntos clave del cambio. Se fomentó la participación del grupo para que aportara nuevas ideas y expectativas, construidas desde la realidad de la que partían para a partir de ahí buscar nuevas posibilidades. No fue camino fácil pero se consiguieron resultados productivos.

4.4.2 Movilizar al equipo de manera eficiente – reuniones de equipo

Nuestro primer trabajo como líderes MO.DE.LO que aplican herramientas de coaching ante un reto adaptativo, es conseguir alejar a la personas que integran el grupo, de las interpretaciones técnicas y llevarles a la interpretación adaptativa mediante preguntas efectivas que les hagan tomar conciencia de la situación.

Por ejemplo, plantearles las siguientes preguntas:

“Pensáis que hay alguna parte de este plan que es nueva para nosotros y que por tanto requerirá la utilización de una estrategia diferente de la que normalmente realizamos?”

“¿Qué aspectos de nuestro trabajo no se verá afectado y cuales tendremos que adaptar al nuevo plan?”

Quienes son los perfiles de clientes, o los departamentos clave afectados por este nuevo plan y como se verían afectados tanto positivamente como negativamente?”

“¿Cómo creéis que describirían la nueva situación y cómo les afectaría a sus intereses?”

“Creéis que sólo nos afecta a nosotros este nuevo plan o se verían implicados otras áreas o departamentos? ¿En qué medida les afecta y que necesitaríamos de ellos para llevar a buen puerto este nuevo plan?”

Ante estas preguntas formuladas por el líder, los colaboradores podrán realizar comentarios, muchas veces bien intencionados pero que puede provocar que el grupo se desvíe del camino al objetivo, dando muchas vueltas o girando en ladirección equivocada. En este sentido, es importante que el líder reencuadre los comentarios para seguir manteniendo implicado al grupo y en la dirección adecuada.

Comentarios del tipo “bueno si es lo que ordena el jefe, se hace y punto”. Esto puede sugerir que ven la decisión como otra chorrada del jefe que ya se cansará o como que elude la responsabilidad. Por tanto, el líder les puede reenfocar diciendo “las ventas con el sistema actual han caído un 20 % ¿Qué consideras tú que podemos hacer para cambiar la tendencia? Tú que conoces el terreno ¿Qué mejoras harías para que la solución sea un éxito?”

Comentarios del tipo “esto será un win-win» ganamos nosotros y gana el cliente”. Esto puede sugerir que la persona está motivada, pero en las nubes, alejada de la realidad o incluso que intenta agradar diciendo lo que creo que me gustaría oír. El líder le puede reenfocar bajándole a la tierra u obligándole a que se posicione realmente: “Bien estoy de acuerdo, y ese es uno de los objetivos del cambio. Pero ¿qué supone para nosotros el dar este giro, que tendremos que modificar de lo que hacemos, con qué dificultades nos vamos a encontrar?”

Si el grupo llega a una sola alternativa para afrontar la situación, las opciones para actuar son claramente limitadas. Como comentan los expertos en Programación Neurolingüística, 0 opciones, significa que estás muerto; 1 opción, estás estancado; 2 opciones, estás en un dilema; 3 opciones, es el comienzo de una verdadera elección. Basándose en esta premisa, el líder MO.DE.LO. debe provocar al grupo para que amplíe el abanico de ideas y de opciones.

Porejemplo, cuáles creéis que son las causas que hay detrás de la pérdida de cuotade mercado. Bien entonces partiendo de la nueva estrategia que vamos a implantar. En qué puntos de la misma debemos incidir para salvar esas causas.¿Qué otras acciones complementarias debemos llevar a cabo?

Movilizar al equipo de manera eficiente – Reuniones individuales

Las reuniones individuales de movilización tienen como función primordial acelerar el proceso de cambio, de manera que el colaborador lo interiorice, haga suyo el proceso y consiga de manera más efectiva (eficaz y eficiente) los objetivos individuales en pro del reto del grupo. Para ello proponemos utilizar la siguiente metodología que tiene como objetivo que los colaboradores tomen conciencia de la necesidad afrontar los cambios necesarios, cara a la consecución de los nuevos retos que el grupo tiene por delante, cuestionándose su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… El líder debe conseguir que el colaborador acepte la pérdida de una situación que sentía como controlada e incluso cómoda, y busque fórmulas para evitar la incertidumbre.

Veamos las fases:

1º.- Repasar y clarificar el objetivo global planteado en las reuniones previas y recordar la tarea específicamente asignada al colaborador.

Es importante para un líder ayudar a sus colaboradores a identificar sus objetivos, clarificando el objetivo final global, recordando la tarea asignada al colaborador en concreto y solicitándole que defina el objetivo de desempeño que se propone a nivel particular o de su equipo, si se trata de un mando intermedio.

¿Qué es lo que el colaborador está intentando alcanzar? En esta fase, el líder intentará sacar una idea dequé es lo que el colaborador está intentando conseguir y marcarse como objetivo, cara a su aportación al reto global. Muchos colaboradores simplemente no comprenden qué es lo que tienen que conseguir particularmente, para contribuir al objetivo del grupo, ni cuál es su papel dentro del equipo ante el nuevo reto. Esto provoca desmotivación y falta de compromiso. Por tanto,tomarse todo el tiempo que sea necesario, apoyando y animando al empleado a descubrir su objetivo es vital, ya que una vez se ha clarificado, definido con plazos y detalles y se compromete realmente con él, se nota un aumento grande de la motivación en el empleado y se facilita el proceso.

2º.- Ayudar al colaborador a entender las razones del cambio en sus tareas y fomentar el compromiso con el objetivo marcado individualmente.

La segunda fase es asegurar que tanto el líder como el colaborador entiendan, de la manera más homogénea posible, cuáles son exactamente las razones que hay detrás de los objetivos marcados.¿Qué les motiva a ellos a alcanzar un objetivo concreto?

Algunas veces los empleados de una empresa quieren alcanzar un reto en particular, sin pararse a pensar si es prioritario o no. Se estima que el 90% de los líderes pasan su tiempo trabajando en tareas no prioritarias y eso implica que a pesar del esfuerzo no son alcanzan el nivel de productividad al que podrían llegar si priorizaran y delegaran.

Aquí es fundamental ayudar al colaborador a que se disocie, es decir a que procure ver desde “fuera” la situación y que reevalúe su análisis de lo que realmente es prioritario conseguir para el cumplimiento de los objetivos finales.

Se trata por tanto de entender las razones por las que se quieren conseguir esos objetivos. ¿Qué va a aportar al objetivo global cumpliendo el suyo particular? ¿Cuál va a ser su contribución al equipo/proyecto?

La mayoría de las veces los empleados intentan marcarse objetivos poco ambiciosos o demasiado exigentes. En este caso, el líder debe animar a que se marquen objetivos que sean realistas, pero exigentes y alcanzables.

3º.- Provocar la reflexión del colaborador acerca de la situación actual.

Es importante invertir tiempo analizando la situación actual para que se pueda establecer un claro punto de partida cara a establecer la distancia respecto al objetivo. ¿Cuál es la situación actual respecto al objetivo? ¿Partimos de cero o ya existen herramientas o procedimientos o personas de las cuales podemos partir? ¿Alguna parte del objetivo está ya conseguida?

Una vez que se tiene configurada la situación actual, ya se tiene definida la línea de salida para comenzar el camino hacia el objetivo.

4º.- Clarificar la distancia existente al objetivo.

Clarificar la distancia existente entre el punto en el que encuentra actualmente el colaborador y el punto que necesita alcanzar. ¿qué cosas hay que hacer o desarrollar para alcanzar los resultados deseados?  ¿Qué prioridades tienen dichos pasos?

5º.- Analizar opciones.

Una vez que la distancia al objetivo está clara en la mente del colaborador, entonces el líder le ayudará a identificar opciones para anular dicha distancia y alcanzar el objetivo. Con demasiada frecuencia los líderes dan por buena la primera opción y generalmente esa primera opción la dice el colaborador porque es lo que él o ella piensa que el líder quiere oír.

El líder debe permitir al colaborador explorar todas las opciones posibles y así poder evaluar los pros y los contras de cada una. Sólo de esa forma se conseguirá llegar a la mejor opción disponible para llevar a cabo por ese empleado en particular. Esta es una forma ideal de encontrar soluciones ante los retos adaptativos.

6º.- Motivar para avanzar en las acciones.

Si el líder ha dedicado tiempo para las fases previas entonces en este momento el colaborador debería estar motivado para llevar a cabo las acciones que sean necesarias.

Se anotarán por escrito los compromisos adquiridos por ambos y se emplazarán a una siguiente reunión de seguimiento.

Se deben vigilar posibles signos de falta de motivación. Muchos líderes no se toman el tiempo adecuado para las fases anteriores y “dirigen” o manipulan al empleado para conseguir que coincida en sus planteamientos, con las ideas que tiene el líder en la cabeza. Esto debe evitarse ya que provoca la desmotivación del empleado y la desconfianza en el proceso que puede derivar en resistencia.

Dicha resistencia se debe fundamentalmente a que se están desafiando los hábitos, creencias y valores de los individuos: se les pide aceptar una pérdida de una situación que sentían como controlada e incluso cómoda, que experimenten incertidumbre, que se cuestionen su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… para algunos esto es pedir demasiado. Y así no es raro que se resistan.

Hablar de estos problemas amenazará la estabilidad y las buenas relaciones del grupo. Es probable que el grupo se resista ya que preferirá una interpretación técnica, particularmente aquella en la que el «problema» reside en un individuo en lugar de un grupo. Esto permite una solución directa y simple, que no requiere ningún esfuerzo de adaptación por parte del grupo.

Comentaba un director de RRHH de un grupo de empresas gallego, que el alimentaba la iniciativa por parte de los distintos responsables de cada una de las empresas. Cuando en las reuniones periódicas alguien proponía alguna iniciativa novedosa, automáticamente le nombraba responsable de probar e implantar la idea. En ese momento se transforma en un líder, que tiene que llevar a un grupo a afrontar un desafío que probablemente sea adaptativo en gran parte. Probablemente esto lleve a los compañeros más reacios pensar «ya está el listillo, el pelota,….» Se están convirtiendo en disidentes.

Los disidentes tienen varias formas de restablecer el equilibrio anterior cuando alguien lo rompe pero fundamentalmente son cuatro:

  • Marginación: el grupo consigue devaluar o apartar las ideas del líder respecto a asumir el reto adaptativo, llegando incluso a marginar al propio líder, a veces de una manera sutil; otras de una manera directa ignorándole el equipo cuando el líder aborda aspectos que afectan a reto adaptativo en cuestión.
  • Desviación del objetivo del líder de afrontar el reto adaptativo, consiguiendo el grupo que anteponga cuestiones urgentes, llenando la agenda del líder con otros asuntos…
  • El ataque personal tiene propósito final el conseguir desviar la atención hacia otros aspectos como otros retos anteriores inacabados o fracasados, actuaciones cuestionables del líder en el pasado…
  • Seducción: proceso de adulación por parte de los integrantes del equipo, que persigue que el líder baje la guardia para poder “ablandar” su convencimiento de realizar el cambio adaptativo.

Sin embargo más allá de la forma, el motivo es el mismo. Cuando las personas se resisten al trabajo adaptativo, su meta es acallar, desmotivar, o desviar la atención del líder, a fin de preservar la situación cómoda y controlada que tienen actualmente, y que se ve amenazada por el hecho de tener que afrontar un reto adaptativo que supondrá realizar un sacrificio, con la promesa de una situación mejor.

Ante estos disidentes, el líder MO.DE.LO. debe disociarse, observando desde una perspectiva de tercera persona, con el fin de afrontar la situación desde un punto de vista lo más objetivo posible, evitando las subjetividades de una situación que le afecta directamente. Esto le permitirá actuar de una manera emocionalmente inteligente, con empatía, es decir, comprendiendo los miedos y preocupaciones del grupo, pero también de manera asertiva, es decir, exponiendo claramente la situación y la necesidad de afrontar el cambio, respetando los puntos de vista de los demás, incluso teniéndolos en cuenta si son constructivos y ayudan a la consecución del objetivo.

Mantener al equipo comprometido con el reto e implicado en el camino a su consecución

1º.- Alentar y entusiasmar.

¡Los líderes no realizan esta fase lo suficiente!Muchos líderes dejan las reuniones individuales una vez que el colaborador tiene definidas las acciones para llegar al objetivo. Aunque pueda parecer motivado, el colaborador necesita que esa motivación se vea reforzada y qué mejor forma de hacerlo que a través de felicitaciones por la consecución de cada paso camino del objetivo. Decirle “Bien hecho”, “Felicidades” por las acciones llevadas a cabo y agradecer su compromiso con el reto y su tiempo dedicado a las reuniones de coaching.

2º.- Apoyar.

Es importante hablar acerca de qué apoyos necesita el colaborador del líder, de otras personas de la organización o de la empresa en sí, para llevar a buen puerto las acciones, cara a la consecución del objetivo. El líder debe facilitar en la medida de lo posible el trabajo del colaborador (facilitándole contactos, “abriéndole puertas” de otros departamentos, proporcionándole formación…).

Decía Michael Jordan “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que suceda”. 

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves con el monográfico de la semana y el domingo con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito MÚSICA


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Uso inteligente de las emociones para un liderazgo eficiente

Uso inteligente de las emociones para un liderazgo eficiente

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Vamos a hablar del uso inteligente de las emociones

Diariamente, las personas estamos tomando decisiones, escogiendo alternativas que sean favorables para nosotros, creando un juego mental entre lo que nos conviene lo que no, entre lo que consideramos más justo en base a nuestros principios y valores, pero ¿qué sucede cuando estamos cargados de una emoción y nos toca tomar una decisión crucial?

Una vez asistí al despido fulminante de una persona por cometer el error de enviar un  e-mail que afectaba a un director gerente a toda la empresa. El director general que tenía mal día, al ser informado del error, sin mediar palabra ni profundizar en los motivos que condujeron a la equivocación, de manera directa y explosiva mandó despedir al joven quien ya no volvió a trabajar a la oficina por la tarde. He aquí donde nacen varias interrogantes:

¿un error como el de este chaval, error que podemos cometer cualquiera de nosotros es justificación para perder un trabajo?

¿El despido sirvió para aplacar la ira del director?

¿O simplemente no era el día de la persona despedida?

Y es que las emociones de por sí, son algo primario. No tienen que ver con pensamientos o sentimientos. Se trata simplemente de una respuesta fisiológica a un estímulo exterior, cuya finalidad es decirle al cuerpo “Qué debe hacer”.

A veces te encuentras con una situación imprevista positiva o negativa y se enciende el interruptor de la emoción. Suenan las alarmas y, sin tomarte tiempo para reflexionar, ejecutas la acción que te pide el cuerpo.

¿Y cuáles son las consecuencias de no controlar nuestras emociones?

Pues a veces son buenas, como por ejemplo en situaciones en las que debes reaccionar rápidamente.

El otro día una compañera de mi equipo de atletismo iba con el coche por la carretera de El Escorial y se encontró con un jabalí. Tuvo que dar un volantazo para esquivarlo. Afortunadamente no pasó nada más allá del susto.

Ahora bien, en otras ocasiones el no controlar las emociones puede tener consecuencias negativas sobre nosotros directamente y/o sobre los que nos rodean. Por ejemplo, cuando salimos del despacho de nuestro jefe cabreados y gritamos al primer compañero que se acerca a preguntarte.

Este uso descontrolado de las emociones es totalmente contraproducente con el ejercicio de un liderazgo eficiente.

Está demostrado el cociente intelectual (CI) tiene una correlación bajísima con el liderazgo eficiente, la denominada inteligencia emocional (IE) (básicamente uso inteligente de las emociones) tiene una correlación muy alta con el liderazgo eficiente. En otras palabras, la gestión inteligente de las propias emociones y de las ajenas es característica fundamental del liderazgo. 

Pero ¿cómo?

Sócrates afirmaba hace más de 2.500 años que:

      a)  Las personas podemos conocernos a nosotras mismas. Podemos usar nuestra razón para analizar nuestras creencias y valores inconscientes.

      b)  Las personas podemos cambiarnos a nosotras mismas. Podemos usar nuestra razón para cambiar nuestras creencias, lo cual cambiará nuestras emociones, ya que estas derivan de las creencias.

      c)  Las personas podemos crear conscientemente nuevos hábitos de pensamiento, sentimiento y acción.

Esta es la base del actual modelo ABC de terapia conductual-cognitiva consistente en: experimentamos un suceso (A), lo interpretamos (B) y entonces sentimos y desarrollamos una respuesta emocional de acuerdo con nuestra interpretación (C).

Tanto Sócrates como el modelo sugieren que nosotros podemos cambiar nuestras emociones cambiando nuestros pensamientos y opiniones sobre las situaciones que vivimos. Este punto es crucial para el liderazgo y gestión de las propias emociones y de las ajenas

Hay evidencia de que Sócrates estaba en lo cierto, hay evidencia de la neurociencia de que, cuando cambiamos nuestra opinión sobre una situación, nuestras emociones cambian también. En definitiva, las respuestas emocionales de la persona se pueden reaprender.

Pero como sabéis hay otros modelos que nos guían acerca de cómo gestionar de manera inteligente nuestras emociones.

2.1. Modelo de las cuatro-fases. Salovey y Mayer

El modelo que proponen, está compuesto de cuatro etapas de capacidades emocionales, cada una de las cuales se construye sobre la base de las habilidades logradas en la fase anterior.

1) Percepción e identificación emocional:. Estas habilidades se construyen en la edad infantil, a medida que vamos madurando nuestro abanico de emociones se va ampliando, y comienzan a ser asimiladas en nuestro pensamiento, para compararla con otras sensaciones.

2) El pensamiento: En el nivel consciente, el sistema límbico sirve como un mecanismo de alerta frente a los estímulos. Si el aviso emotivo permanece en el nivel inconsciente, significa que el pensamiento no está siendo capaz de usar las emociones para resolver problemas. Sin embargo, una vez que la emoción está conscientemente evaluada, puede guiar la acción y la toma de decisiones.

3) Razonamiento sobre emociones: En esta etapa, las reglas y la experiencia gobiernan a las emociones. Las influencias culturales y ambientales desempeñan un papel significativo en este nivel4) Regulación de las emociones: En esta etapa, se manejan y regulan las emociones con el fin de producir un crecimiento personal y en los demás.M

2.2. Modelo de las competencias emocionales Goleman

El modelo de Goleman concibe las competencias como rasgos de personalidad. Sin embargo, también pueden ser consideradas componentes de la IE, sobre todo aquellas que involucran la habilidad para relacionarse positivamente con los demás. Esto es, aquellas encontradas en el grupo de conciencia social y manejo de relaciones.

Modelo de la inteligencia emocional y social de Bar-On y que yo es el que más utilizo en mis consultorías.

Reuven Bar-On habla de la Inteligencia Emocional como un conjunto de conocimientos y habilidades en lo emocional y social que influyen en nuestra capacidad general para afrontar efectivamente las demandas de nuestro medio.

Dicha habilidad se basa en la capacidad del individuo de ser consciente, comprender, controlar y expresar sus emociones de manera efectiva.

El modelo de Bar-On, se fundamenta en las competencias, las cuales intentan explicar cómo un individuo se relaciona con las personas que le rodean y con su medio ambiente.

“El modelo Bar-On de Inteligencia Emocional contiene 15 componentes factoriales. Podemos identificar 5 meta- factores o factores principales en los que se basan en estos 15 factores. En lugar de definir todos estos 15 factores individualmente, nos centraremos en los “cinco grandes” factores de la IE que componen mi modelo. Considerando los 5 meta- factores o componentes principales factoriales de la IE, la persona emocionalmente inteligente es aquella que : ( 1 ) conoce y comprende las emociones , así como expresa sentimientos con eficacia , (2 ) entiende cómo las demás personas que le rodean se sienten y se relaciona bien con ellos , (3 ) gestiona y controla las emociones de manera efectiva con el fin de hacer frente a las demandas cotidianas , los problemas y la presión diarias , (4 ) sabe manejar los cambios , se adapta y soluciona problemas personales e interpersonales , y ( 5 ) es capaz de generar estados de ánimo positivos, auto-motivarse y comprometerse. Debido a que las personas emocionalmente inteligentes son expertos en todas estas áreas, normalmente tiene éxito en lo que hacen en la vida.” 

Se ha demostrado que el desarrollo de la Inteligencia Emocional en los empleados de una compañía incrementa su productividad, y con ello su beneficio neto anual entre un 7 y un 13%. Tanto es así, que cada vez es mayor el número de compañías que apuestan por el desarrollo de la Inteligencia Emocional de sus equipos.

En estos momentos, la única herramienta capaz de ofrecer resultados fiables en la medición de la Inteligencia Emocional es el EQ-i. Una métrica basada en el modelo de Bar-On, que ayuda a evaluar, potenciar y desarrollar la Inteligencia Emocional de las personas, y cuyos resultados son aplicables en procesos de desarrollo, coaching, formación y selección, entre otros.

Desarrollando la Inteligencia Emocional mejorarás aspectos críticos para el rendimiento y desempeño profesional, como son la Comunicación Interpersonal, el Trabajo en Equipo o el Liderazgo. Además, estarás más preparada, preparado para afrontar nuevos retos y dificultades, e incrementará tu entusiasmo y satisfacción.

Los líderes exitosos tienden a ser particularmente hábiles (1) en la comprensión y el trato con las personas, (2) en la gestión de las emociones y hacer frente al estrés, (3) en comprender y solucionar problemas de forma efectiva y (4) en la toma de buenas decisiones.

Nos despedimos como siempre con una frase para la reflexión: Decía Daniel Kahneman, premio Nóbel de Economía: Nada es tan grave como parece, cuando lo piensas

No hay tiempo para más.

Buenastardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves a las 20:00 con elmonográfico de la semana y el domingo a las 18:30 con un nuevo episodio de ElSecreto de tu Éxito[


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El Proceso de mentoring en las empresas

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Una vez explicado en episodios anteriores, el desarrollo de la competencia de inteligencia emocional por parte del líder MO.DE.LO., el segundo área de interés es la implantación de sistemas de mentoring, como método de divulgación del conocimiento y la experiencia en la organización.

Cuenta Bell que su madre tenía un periquito barato al que llamaba Curro. A lo largo de los años le enseñó a cantar diversas canciones. Un día, se compró una aspiradora nueva. Ésta contaba con un accesorio en forma de tubo, ideal para limpiar la jaula de Currito. Imaginaros como termina la historia! ¡Un día sonó el teléfono y Currito acabó en la bolsa de la aspiradora!

A la madre de Bell le entró el pánico. Rompió la bolsa de la aspiradora y encontró al pobre periquito todavía vivo, si bien cubierto de polvo, mugre y pelusa. Salió corriendo hacia el baño y abrió al máximo la llave del grifo ¡Con lo que casi ahoga a Curro! Dándose cuenta de su reacción exagerada ¡tomó la secadora de pelo para secar a la pobre ave! Y ese es el resultado.

Unos días después, cuando Bell llegó a visitar a sus padres y vio al ejemplar. Le preguntó a su madre. ¿Está un poco raro Curro? Y su madre le dijo medio llorando: “Ya no canta, se queda inmóvil con la mirada perdida”.

Vivimos una época de cambios turbulentos. Muchos empleados contratados, promocionados o a los que se les asigna nuevas responsabilidades para “cantar todas las canciones” sufren casi diariamente el traumatismo de la presión para conseguir el cumplimiento de objetivos, las reducciones de la plantilla laboral, la incertidumbre… Algunos terminan inmóviles, con la mirada perdida como el periquito.

El mentoring puede evitar estas situaciones, ya que se constituye como una herramienta muy beneficiosa para el desarrollo profesional, el éxito de las personas dentro de las organizaciones y el refuerzo de la motivación y el compromiso.

En un proceso de mentoring, el líder mentor ayuda al profesional tutelado a desarrollar las habilidades, destrezas y competencias emocionales más acordes con su potencial y con las necesidades de su puesto en la organización.

Bien ¿Y cual es la  Utilidad del Mentoring?

            El mentoring tiene como fundamento el atraer, mantener y desarrollar profesionales con un alto potencial en los siguientes casos:

 

A.- Contratación de nuevos colaboradores, también llamado Plan de Acogida e Integración.

B.- Promoción del tutelado a una posición jerárquica superior, directiva o gerencial.

C.- Promoción del tutelado a una posición lateral generalmente de mayor responsabilidad o mayor amplitud.

Desde El Secreto de tu Éxito hemos elaborado un Modelo que pretende ser una guía para ayudar al mentor a desarrollar un proceso de mentoring eficiente.

Dicho método se denomina P.A.D.R.E.S. por las siglas de inicio de cada una de sus fases de desarrollo (Planificación; Agenda de sesiones y actividades; Desarrollo; Retroalimentación; Evaluación; Situación de autonomía).

Si queréis más detalles del método podéis escribirnos a info@faustinosanchezguindo.es y os la facilitaremos de forma totalmente gratuita si os suscribís o estáis suscritos a la web faustinosanchezguindo.com

Terminamos con la frase para la reflexión. Dice un proverbio africano: «Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado»

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves a las 20:00 con el monográfico de la semana y el domingo a las 18:30 con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito

Episodio 7 El Secreto de tu Éxito PODCAST

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Hoy vamos a comenzar hablando de ¿qué es eso de la Inteligencia Emocional? Y de los líderes emocionalmente inteligentes

Según Goleman el término INTELIGENCIA EMOCIONAL se refiere al uso inteligente de las emociones: La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía.

Al leer esta definición, algún líder dirá ¿emociones en el puesto de trabajo? Las emociones las dejo en la puerta de la empresa. Me convierto en “iceman” o “icegirl”. Después de todo, el mundo empresarial se mueve con hechos y cifras y yo sólo soy un número en esta empresa.

Pues bien, las investigaciones más recientes demuestran claramente que la carencia de destrezas emocionales y sociales es responsable de más fracasos profesionales que la falta de experiencia técnica, o incluso de inteligencia en general, lo que entendemos por CI –cociente intelectual-

Esta inteligencia no es innata. Es cierto que se puede tener cierta predisposición a demostrar esta capacidad, pero sin duda, las fortalezas del liderazgo emocionalmente inteligente se adquieren.

Ningún líder, no importa cuán sobresaliente sea, es fuerte en todas las competencias que integran las nueve áreas que hemos identificado como fundamentales de la inteligencia emocional del líder: Autoconciencia, Autoconfianza, Autocontrol, Influencia Personal, Empatía, Habilidades sociales, Dominio de la Visión, Motivación y Movilización del Grupo. Los líderes de hoy deberán identificar su mal manejo de emociones y las consecuencias que éstas tienen en el equipo que lideran.

Todos los líderes son personas y como personas tienen emociones. Expresar las emociones y controlarlas, son cualidades que debe poseer el líder MO.DE.LO. (MO DE LO corresponden a Motivador, desarrollador y orientado al logro)

La emoción en el líder no es ni buena ni mala para el entorno de trabajo. Sin embargo, ser capaz de identificarla y decidir si es o no adecuado expresarla, es lo que distingue a los líderes eficaces.

“Por ejemplo, todos hemos oído anécdotas de jefes emocionalmente inestables, aparentemente incapaces de controlarse, que siempre están gritando como muestra de fuerza, que “sacan galones” como medio de  intimidación a sus colaboradores. En otros casos, quizás hemos vivido situaciones en las que un jefe se ha comportado de manera asertiva para comunicarnos por ejemplo, una decepción ante unas expectativas que tenía puestas en el desarrollo de nuestra tarea, o un enfado razonado al no cumplir algo a lo que nos habíamos comprometido; que sin embargo, lejos de desmotivar, incrementan sustancialmente la moral de los empleados y contribuyen a la productividad, la calidad y la creatividad”.

Bien, ya hemos hablado de qué es inteligencia emocional pero ¿Cómo podemos desarrollar la inteligencia emocional y equilibrarla con la inteligencia intelectual o racional?

Partimos de que la Inteligencia Emocional no equivale a dejar que las emociones dominen a nuestro intelecto, sino que se trata exactamente de lo contrario: no deseamos que las emociones estén descontroladas, ni en el trabajo ni en ningún otro lugar.

Por otra parte, la inteligencia Emocional tampoco consiste en prestar atención solamente a nuestro lado racional y pragmático. Los sentimientos, los instintos y las intuiciones, adquiridas a través de la experiencia, son fuentes de información vitales sobre el mundo que nos rodea. Cuando intentamos utilizar solamente la información racional, derivada de lo cognitivo, estamos operando con la mitad de la información que necesitamos para tomar decisiones válidas. Este enfoque no conduce al éxito global en ninguna organización ni satisface nuestra vida personal.

Bien, ¿y cómo desarrollamos la inteligencia emocional? Distinguiremos dos fases:

A.- Desarrollando las dimensiones o indicadores de la competencia de inteligencia emocional

B.- Evolucionando en las competencias mediante el Plan de Perfeccionamiento Emocional

Desarrollo de las dimensiones o indicadores de la competencia de inteligencia emocional.

La inteligencia emocional en el líder, al estar “centrada en las personas”, se basa en el nivel de competencia en tres dimensiones principales: la vertiente del YO COMO PERSONA y la vertiente del YO CON LOS DEMÁS, y la vertiente del YO COMO LÍDER DE UN EQUIPO. Y en tres áreas Conocimientos, actitud y comportamiento

La inteligencia emocional del líder MO.DE.LO. en la Dimensión del YO COMO PERSONA proviene, en parte, de la auto-comprensión y auto-aceptación en tres áreas:

1.- Conocimientos = Autoconciencia: La autoconciencia es una palabra que sirve para referirse al conocimiento que tenemos sobre nosotros mismos en varios niveles diferentes:

2.- Actitud = Autoconfianza: El líder que tiene autoconfianza logra superar sus propias dudas y asumir riesgos razonables.

3.- Comportamiento = Autocontrol: El autocontrol se basa en tomar la decisión correcta sobre lo que hacer con una emoción que nos puede surgir ante un acontecimiento o pensamiento.

La inteligencia emocional del líder MO.DE.LO. en la Dimensión del YO CON LOS DEMÁS proviene, en parte, del desarrollo personal del líder en tres áreas:

4.- Conocimientos = Empatía: La empatía la podríamos definir como la habilidad para comprender los sentimientos de los demás, recordando vivencias personales similares.

5.- Actitud = Influencia Personal: la influencia personal es la habilidad para inspirar a otros a través del ejemplo, las palabras y las obras.

6.- Comportamiento = Competencia Social: El liderazgo eficaz y el éxito en los negocios, dependen, en parte, de la capacidad para desarrollar tanto las relaciones profundas y duraderas, como las sociales y de corta duración.

La inteligencia emocional del líder MO.DE.LO. en la Dimensión del YO COMO LÍDER DE UN EQUIPO proviene, en parte, del desarrollo personal del líder en tres áreas:

7.- Conocimientos = Dominio de la visión: habilidad del líder para fijar una línea de acción y una visión guiada por sus creencias y valores, comunicándola con ilusión y convicción al grupo, provocando en sus componentes el compromiso y la motivación necesaria para llevarla a cabo.

8.- Actitud = Motivación: La motivación es sinónimo de entusiasmo, iniciativa y persistencia.

9.- Comportamiento = Movilización del grupo: El líder moviliza a los integrantes del equipo sobre el que ejerce influencia hacia el cumplimiento de los objetivos.

Esta es la explicación de las 9 áreas de desarrollo de la competencia IE.

 

2.6 Evolución en las competencias mediante el Plan de Perfeccionamiento Emocional.

Una vez aprendidas de manera teórica las dimensiones o indicadores de la competencia “Inteligencia Emocional”, llega el momento de ponerlos en práctica en el día a día por parte del líder.

Para ello, sugerimos un esquema de trabajo con unos pasos explícitos, que ayuden al líder a reflexionar acerca de su puesta en práctica en situaciones reales, de todo lo aprendido; y por otro lado, a que extraiga conclusiones y diseñe planes de acción, cara a la mejora continua de su inteligencia emocional.

En próximos episodios monográficos de los jueves desarrollaremos tanto las dimensiones de la competencia emocional como el plan de perfeccionamiento emocional en detalle

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves a las 20:00 con el monográfico de la semana y el domingo a las 18:30 con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito

Episodio 6 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 6 El Secreto de tu Éxito PODCAST

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Hoy dedicamos el episodio exclusivamente a hablar de liderazgo, en concreto haremos una definición detallada de lo que es un líder.

Existen muchas definiciones de líder a cual mejor. Pues bien, la que desde El Secreto de tu Éxito, os compartimos con vosotros se engloba dentro del marco empresarial

Líder es una persona que ocupa un ROL como referente, influencia o guía, cara a la consecución de uno o varios RETOS U OBJETIVOS, respecto a otras personas que integran el equipo de trabajo designado para alcanzar esos objetivos.

Como podemos comprobar en la definición, el líder no es necesariamente el “jefe” o la persona que está en una situación jerárquica superior al resto de personas que integran el grupo, sino que ejerce influencia sobre ellas, cara a uno o varios objetivos asignados al equipo.

En la definición destacamos dos palabras que consideramos claves en el líder:
La primera es ROL– es decir el papel que se ejerce como líder.

Pues bien, respecto a este papel, hay líderes que son mono función, mono pensamiento, mono acciones. Los hay que siempre mandan, chillan…; o todo lo contrario, dejan hacer, muestran pasotismo. Los hay que siempre se comportan de manera paternalista, o los que no dan ni los buenos días cuando llegan a la oficina.

Sin embargo, este tipo de mono-líderes, también llamados líderes primates o como los vamos a definir en nuestro podcast, líderes binarios, son especies en extinción, sobre todo en empresas grandes y globalizadas. La tendencia debe ser, en nuestra opinión, hacia el líder MO.DE.LO. (MOtivador, DEsarrollador y orientado al LOgro), es decir, un líder emocionalmente inteligente que en función de una serie de factores adopta camaleónicamente un rol en pro de conseguir los objetivos marcados.

Esos factores que influyen en el rol que adopta el líder MO.DE.LO. son:
1º.- El propio líder.
2º.- El grupo sobre el que ejerce influencia.
3º.- El reto a conseguir.
4º.- El entorno que le influye.

La segunda palabra subrayada en la definición de líder es RETO y es que en las empresas, los equipos de trabajo se enfrentan continuamente a nuevos retos, entendiendo reto como el objetivo a conseguir ya sea individual, o del grupo de trabajo.

Algunos retos no requieren cambios en los valores de los miembros del equipo, ni en sus costumbres y forma de actuar en la empresa. Simplemente requieren eficiencia, el grupo sabe gestionarlo. Son los que llamamos retos técnicos.

Por ejemplo, en una planta de fabricación de automóviles se pone como reto aumentar la producción un 20%. Lo único que se debe hacer es optimizar los procesos operacionales. Es decir, buscar la eficiencia de un proceso que ya se conocía.

Sin embargo, existen retos que el grupo no sabe gestionar. Son los retos adaptativos. El equipo debe afrontar problemas que son desconocidos para el grupo; a tomar decisiones que pueden ser incómodas o dolorosas al sacarles de su zona de confort; a aprender nuevas formas de actuación ante los nuevos retos.

Por ejemplo: Si eres un jefe de ventas y tú y tu equipo siempre habéis vendido en una oficina de ventas donde acudían el volumen suficiente de clientes para no tener que salir a captarlos. La situación cambia, y el número de personas que acude a la oficina para solicitar información comienza a ser insuficiente. Desde la cúpula directiva te dan la instrucción de que el equipo de ventas comience a vender en la calle “a puerta fría”. Esta nueva situación provoca un cambio en los valores, en las costumbres… de las personas que integran el equipo de ventas. Los estás sacando de su zona de confort. El desconcierto y la desmotivación crecen de manera exponencial. Surgen los disidentes. El líder pierde fuerza.

Cualquier gran reto suele tener componentes adaptativos y técnicos. Fíjese en el caso de Pepe, director de RRHH de una importante empresa de distribución. Su división la tiene estructurada en tres áreas: Gestión de personal, selección y formación y desarrollo. Su evaluación del desempeño excelente, 100% cumplimiento de objetivos, los feedback 360º muy buenos. Sin embargo, su equipo de formación y desarrollo sufre una disminución importante de la motivación y de la productividad.
Pepe nos comenta que algunos de los problemas surgen cuando a los integrantes de esa área los trasladan a otro edificio situado a unos metros, donde existen aulas más modernas y con mejores medios. Y empieza a repasar los posibles problemas:
Operatividad en los despachos con la jefa de área: se establecen despachos periódicos.
Aire acondicionado defectuoso: se revisa toda la instalación
Procedimientos de actuación inter-áreas de la misma división: se crea un grupo de trabajo.
La conclusión a la que llega Pepe es que había afrontado rápidamente los problemas concretos. Sin embargo, lo que había afrontado eran únicamente los problemas técnicos. Pero no había afrontado el reto adaptativo de que se siguieran sintiendo parte de la división a pesar de la separación física. Los colaboradores no veían unas instalaciones más modernas y mejor preparadas para la función. Veían que trabajaban en una isla separada del núcleo de la empresa. En definitiva, ellos sólo veían el sacrificio que debían hacer y no las ventajas que les iba a traer. Esa es la faceta adaptativa del reto, que ha de afrontarse de manera diferente que la faceta técnica del mismo.

Del punto anterior se extrae la importancia del líder, en tanto en cuanto deberá afrontar un estilo de liderazgo, ya no sólo ante un reto, sino ante cada particularidad de un mismo reto. En este sentido, en la figura anterior podemos observar los distintos tipos de liderazgo y su comportamiento en función de las siguientes marcas distintivas:
*.- Poder: capacidad del líder para coaccionar u obligar a un colaborador, para que éste, aunque no quiera, haga su voluntad debido a su posición o a su fuerza dentro de la organización.
*.- Autoridad: conseguir que los colaboradores hagan lo que el líder quiere debido a su influencia personal.
La autoridad tiene que ver con el individuo, mientras que el poder tiene que ver con el puesto.

Explicaremos los diferentes estilos de liderazgo:

*.- Líder Directivo: Es un líder autoritario, que impone siempre su postura. Da órdenes basando por tanto su liderazgo en la fuerza dentro de la organización y el poder, y reprime públicamente a quien no sigue su postura. Generalmente le gusta alardear de que conoce todo lo que ocurre en su ámbito de influencia. Suele ser persona de acción. Cuando actúa siempre, ante cualquier grupo y situación, con este estilo de liderazgo, se transforma en lo que denominaremos Líder Binario 1 (se explicará más en detalle en el capítulo 2 del presente libro).

*.- Líder Laisez-Faire: evita tomar decisiones por el grupo, permanece en silencio mientras los demás discuten, brindando apoyo o desaprobación de manera no verbal, se deja llevar por el grupo o por quien sobresalga en el mismo. Cuando actúa siempre, ante cualquier grupo y situación, con este estilo de liderazgo, se transforma en lo que denominaremos el Líder Binario 0.

*.- Otros estilos de liderazgo, entre los que se encontraría el llamado Líder Democrático: obtiene resultados, involucrando a los otros miembros del equipo, organizando discusiones, y haciendo que todos adquieran responsabilidades, cara a la consecución de los objetivos grupales. Realiza comentarios críticos a quien no sigue la línea de trabajo grupal.

*.- Líder Mentor: es un líder que sin tener muchas veces jerarquía sobre las personas de su influencia, les transfiere su experiencia y conocimientos, convirtiéndose en fuente de inspiración y estímulo para la superación de sus tutelados. Ejerce una influencia positiva sobre sus tutelados y goza de su admiración y respeto.

*.-Líder Adaptativo o Coach: líder que moviliza a su equipo para afrontar problemas que son desconocidos para el grupo, a tomar decisiones que pueden ser incómodas o dolorosas al sacarles de su zona de confort, a aprender nuevas formas de actuación ante los nuevos retos.

*.- Líder MO.DE.LO.: es el líder que es capaz de adoptar de manera camaleónica y eficaz un estilo adecuado ante cada situación. Por tanto tiene desarrolladas las competencias técnicas y emocionales adecuadas para desempeñar el rol adecuado ante cada grupo, reto o situación a la que se enfrenta.

Decía Michael Jordan “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que suceda”.

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves a las 20:00 con el monográfico de la semana y el domingo a las 18:30 con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito

Episodio 5 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 5 El Secreto de tu Éxito PODCAST

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Hoy vamos a compartir una historia que contaba Ron Clarke acerca de su observación de una pequeña hormiga y sus conclusiones fruto de dicha observación

Ron decía lo siguiente: «Una mañana, malgasté casi una hora entera observando a una pequeña hormiga atravesar mi terraza atrás de mi casa, cargando una pluma grande. Varias veces estuvo confrontada con obstáculos en su camino y, después de una pausa momentánea, hizo la corrección necesaria».

«En un punto de su camino la hormiga tenía que atravesar una grieta en el concreto de unos 10 mm de ancho. Después de contemplar la situación unos momentos, la hormiga puso la pluma sobre la grieta, caminó sobre la pluma al otro lado de la grieta, cargó de nuevo su pluma y siguió su viaje».

«Me fascinó la inteligencia de esta hormiga. Tenía frente a mis ojos un pequeño insecto, careciendo de tamaño pero al mismo tiempo equipado con un cerebro capaz de razonar, explorar, descubrir, vencer o conquistar.

Las hormigas no tienen miedo de trabajar para lograr sus metas, trabajan en equipo, piensan bien y trabajan para triunfar sobre cualquier reto que encuentran en su camino y nunca se dan por vendidas»

Cambiamos de tema: Ser líder ¿Se ha convertido en una profesión de riesgo?

Vivimos en un periodo de la historia en que asumir los riesgos del liderazgo es fundamental para el éxito, pero mucho más complicado que hace tiempo. Las palabras y frases de moda que escuchamos hoy día de nuestros jefes tales como “crisis”, “cambios”, “tiempos de incertidumbre”, “hay que reinventarse”, “tenemos que poner todos de nuestra parte”, “lo que cuentan son los resultados”, “ahora hay que hacer un esfuerzo que se compensará”; provocan en la mayoría de nosotros el pensamiento de que, continuamente, nos están pidiendo o exigiendo salir de nuestra zona de confort en la empresa en la que trabajamos.

Adicionalmente, vivimos en un momento en el que conviven en las empresas diferentes generaciones (Baby-Boomers, Generación X, Generación Y) con distintas formas de actuar y de pensar, y con inquietudes y motivaciones muy diferentes.

Por otro lado, el entorno en el que tienen que desenvolverse las organizaciones, es el de una economía global, una sociedad compleja, difícil de manejar, de predecir, llena de contradicciones y de incertidumbres.

Desde la quiebra de Lehman Brothers, que provocó un efecto tsunami, con oleadas cuyo epicentro se produjo en cualquier lugar del mundo, y en un plazo más o menos corto las empresas y las economías domésticas españolas siguen sufriendo sus latigazos.

A esto le añadimos la necesidad de lograr resultados a corto plazo, que obliga a las organizaciones a que las estructuras jerárquicas, con roles claramente definidos, cedan paso a las organizaciones más horizontales con una mayor flexibilidad y espacio para la iniciativa y la incertidumbre.

En definitiva, nos enfrentamos a un mundo sin certezas, en el que esperamos continuamente nuevos referentes y guías para movernos ante tanto cambio, tan veloz y tan discontinuo.

Entonces, ¿Cómo pueden los líderes afrontar de manera exitosa los constantes retos a los que se enfrentan, en un escenario como el que hemos planteado de cambios permanentes?

Sin duda siendo innovadores, ya que todos estos cambios crean nuevas oportunidades de liderazgo. Vamos ir desarrollando ideas a lo largo de los próximos episodios pero ya hoy trataremos un primer tema:

Pues sí porque vamos a hablar en primer lugar de una competencia llamada inteligencia emocional, que por desgracia no nos enseñaron en el colegio. Y eso provoca que lleguemos a una edad en la que somos incompetentes en muchos aspectos de esta competencia y eso, afecta negativamente a nuestro trabajo.

En este entorno global en el que vivimos y que hemos descrito en el primer punto, es donde las empresas, en tanto que organizaciones humanas, han de desarrollar su actividad. Y han de hacerlo con niveles cada vez más altos de eficacia y eficiencia. No superar este reto significa no sobrevivir. Por esta razón, es esencial comprender cómo construir, gestionar e integrar las fuerzas que cooperan para lograr la supervivencia a largo plazo de la empresa, en cumplimiento de su misión. Y entre esas fuerzas, las más importantes y complejas son, precisamente, las personas. Es aquí, donde el papel del líder adquiere una relevancia máxima.

Bien ¿Y cuál es la importancia del líder ante esta situación?

Decía Peter Drucker que “la función básica de un directivo es preparar a la empresa para el futuro”. Acorde a nuestra definición de líder vayamos más allá. La función básica de un líder, es preparar a la organización para el futuro. Esta tarea exige altas dosis de energía disponible. Los profesionales desmotivados, tristes y/o negativos no disponen de ella. Tienden a auto-compadecerse, y a exhibir su cansancio como prueba de responsabilidad y compromiso con la organización.
MÚSICA
Según un estudio del Observatorio del comportamiento humano de la Empresa INFOVA los profesionales más desmotivados, tristes y/o negativos son menos creativos, gestionan peor los problemas, se quejan más, soportan mal la tensión, tienden a exagerar las respuestas que dan ante los conflictos, trasladan su malestar al equipo, descuidan aspectos clave del negocio, deterioran sus relaciones familiares y, como consecuencia son ¡SON UNA BOMBA DE RELOJERÍA A MEDIO PLAZO PARA LA ORGANIZACIÓN A LA QUE PERTENECEN!

Por tanto, las organizaciones necesitan líderes, además de preparados técnica e intelectualmente, con una evolución avanzada en sus competencias emocionales; competencias que se pueden aprender y que les permitirán obtener el éxito dentro del terreno de juego empresarial, actual y futuro.

Decía Mahatma Gandhi lo siguiente: Supongo que el liderazgo significó una vez tener músculos, pero hoy significa llevarse bien con la gente. Pues eso.

No hay tiempo para más.

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Episodio 4 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 4 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Hoy comenzamos el episodio con el apartado de comunicación una historia bastante conocida, que ilustra en una forma “jocosa” una de las problemáticas de comunicación recurrente dentro de muchas organizaciones en las que, por exceso de burocracia, se van armando cadenas de e-mails, distorsionando el contenido del comunicado inicial, llegando a extremos insospechados”

La historia dice así:

 

e-mail

De: Director general
A: Gerente

El viernes próximo, alrededor de las cinco de la tarde, aparecerá el cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 años. Por favor, reúna a todos los trabajadores en el patio de la fábrica, con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto; en tal caso, todos deberán dirigirse al comedor, donde se exhibirá un documental sobre el cometa.

 

e-mail

De: Gerente
A: Director de recursos humanos

Por orden del director general, el viernes a las cinco de la tarde aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el cometa Halley. Reúna a todo el personal con casco de seguridad y llévelo al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo.

 

 

e-mail

De: Director de recursos humanos
A: Jefe de personal

A solicitud del director general el científico Halley, de 78 años de edad, aparecerá desnudo en el comedor de la fábrica el próximo viernes a las cinco de la tarde usando un casco de seguridad, pues estará presentando un documental sobre el problema de la lluvia, y el director hará una demostración en el patio de la empresa.

 

e-mail

De: Jefe de personal
A: Jefe de turno

El viernes a las cinco de la tarde el director, por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor para firmar el documental “Halley desnudo”, junto al famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con casco de seguridad porque el documental tratará de la seguridad en condiciones de lluvia.

 

e-mail

De: Jefe de turno
A: Jefe de comunicación

Comunique que Todos, sin excepción, deben presentarse desnudos con los agentes de seguridad de la fábrica en el patio de la misma, este viernes a las cinco de la tarde. El director vendrá acompañado de Halley, un artista muy famoso, y su grupo, que mostrarán el documental “Bailando bajo la lluvia”. En caso de que en verdad llueva, hay que irse al comedor con cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años.

 

AVISO EN LA Intranet

A todo el personal: El viernes cumple 78 años el director general. Por tal motivo se dará libre a todo el mundo, sin excepción, para la fiesta que tendrá lugar en el comedor a las cinco de la tarde con el grupo Halley y sus Cometas. Todos deben ir desnudos a pesar de la lluvia y se va a formar tremenda fiesta en el patio de la fábrica en la que vamos a bailar todos.

Cambiamos de tema.

Hoy en día  tus habilidades interesan más que tu experiencia a las empresas.

Las tareas del puesto de trabajo al que aspiras son inciertas y tienen una vida muy corta, por lo que tu tarea principal va a ser reinventarte y adaptarte a un mercado en acelerado cambio. Es por este motivo que es importante adecuar tu CV a la nueva realidad y prepararte bien para la  entrevista de trabajo.

La experiencia laboral ya no garantiza una preparación profesional para un nuevo puesto de trabajo. Los empleos cambian tan rápido y los retos a los que se enfrenta la empresa son tan profundos, que hoy lo que hay que demostrar en una entrevista de trabajo son las habilidades de adaptación al futuro.

Ya sabes, no muestres tu pasado sino tu futuro.

Fíjate que LinkedIn, en sus campos para rellenar el perfil profesional, reserva el más importante para concentrar en unas pocas líneas cuáles son las habilidades que nos diferencian como trabajadores, que hemos adquirido en el pasado y que enfocamos hacia el futuro.

En un extracto de LinkedIn que transmita tu valor, en consecuencia, además de iniciarlo con una frase impactante, puedes incluir:

  • Habilidades destacadas gracias a la experiencia adquirida
  • Logros relevantes
  • Estilo de trabajo y valores personales
  • Preparación específica
  • Qué resultados prometes
  • Muestra algún dato impactante

Recuerda que en el extracto deberías destacar aquello en lo que eres bueno, explicar tu vocación y trayectoria profesional y definir qué puedes aportar con tu trabajo. Todo ello de forma breve y conciso, por lo que no debería de ocupar más de 10 líneas.

El Foro Económico Mundial ha elaborado un informe que incluye las cualidades que presentarán los candidatos en el CV en 2020. Según este informe, las habilidades que ya deberías incluir en tu CV son:

  • Alto nivel comunicativo de habilidades orales más escucha empática y activa.
  • Capacidad de negociación con proveedores, clientes y compañeros de trabajo.
  • Facilidad para obtener información valiosa de los datos.
  • Trabajar en coordinación con redes y equipos.
  • Flexibilidad para enfrentarse a problemas complejos y aportar soluciones innovadoras.
  • Creatividad y capacidad crítica para aportar lo que no van a poder las máquinas.

Vas a tener que prepararte para entrevistas de trabajo enfocadas en tus habilidades presentes y futuras. Algunas de las preguntas más frecuentes podrían ser las siguientes:

  • De qué te ha servido tu experiencia.
  • En qué crees que puedes aportarnos valor.
  • Qué te motiva para los próximos años.
  • Qué ambiente laboral esperas.

Van a estar observando en ella tu actitud, cómo comunicas y si empatizas, si te sientes cómodo ante los imprevistos… Así que, recuerda, les estás vendiendo FUTURO

Pero además de valorarte por tus habilidades, las empresas te van a valorar también por tu proactividad.

Y es que las personas proactivas suelen destacar en el trabajo porque buscan soluciones anticipándose a posibles incidencias y proponen nuevos proyectos que ayudan a mejorar el día a día de las empresas.

Es por este motivo que la proactividad es una de las cualidades más valoradas por las compañías. Las personas proactivas son más eficientes y profesionales y suelen destacar en los equipos de los que forman parte, por lo que desarrollan su capacidad de liderazgo.

Cómo ser una persona proactiva

Las personas proactivas son aquellas que toman la iniciativa, son activas y se anticipan al futuro, buscando posibles soluciones o actividades que ayuden a mejorar el entorno laboral y que tengan una repercusión positiva en el crecimiento de la empresa.

Es decir, una persona proactiva no solo reacciona ante los posibles problemas, sino que los prevé y se anticipa a ellos. No se trata de reaccionar, sino de tener la capacidad de anticipar lo que pasará en un futuro a corto o medio plazo.

La proactividad se puede aprender, ya que se trata de una actitud. Cualquier persona puede ser proactiva, implicándose al 100% en los proyectos que lleva a cabo.  La capacidad de previsión es uno de los requisitos indispensables a tener en cuenta. La visión de futuro, anticipándose a las consecuencias de nuestras acciones, es fundamental para la proactividad. Las propuestas de una persona proactiva deben ser creativas, fáciles de aplicar, deben valorar cómo afectarán al funcionamiento de la empresa y tener muy presentes los objetivos marcados.

¿Qué beneficios consideran las empresas que les puede aportar una persona creativa? Los beneficios de un profesional proactivo son muchos, pero entre ellos destaca su implicación en los proyectos, su mayor eficiencia y profesionalidad y su capacidad de liderazgo en los equipos. Tomar la iniciativa, prever las posibles consecuencias de nuestros proyectos y anticiparnos a ello son las claves para ser un empleado proactivo.

¿Te ha gustado el episodio?

Episodio 3 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 3 El Secreto de tu Éxito PODCAST


¿Estáis de acuerdo con que la vida es un proyecto de propia construcción? A priori, podríamos decir que sí ¿verdad?, que la actitud y decisiones que tomamos hoy, se convierten en los cimientos que sujetan nuestra casa del mañana.
Sin embargo, a menudo no prestamos atención al día a día, nos abrazamos a la rutina y no dedicamos el mínimo esfuerzo a lo que estamos construyendo.

¿Es tu vida como te gustaría que fuera? ¿Llevas el control sobre tu propia vida?

Podéis enviarnos vuestros comentarios a través del hastag #elsecretodetuexito

Vamos a comenzar este episodio con una historia para la reflexión acerca de nosotros mismos y del control sobre nuestra propia vida.

Un constructor empleado en una pequeña empresa estaba ya entrado en años y quiso jubilarse anticipadamente y disfrutar de su pensión.

Le contó a su jefe acerca de sus planes de dejar el trabajo para llevar una vida más placentera con su esposa y su familia.

Iba a echar de menos su salario mensual, pero necesitaba retirarse; ya se las arreglarían de alguna manera.

El jefe se dio cuenta de que era inevitable que su buen empleado dejara la compañía y le pidió, como favor personal, que hiciera el último esfuerzo: construir una casa más.

El hombre accedió y comenzó su trabajo, pero se veía a las claras que no estaba poniendo el corazón en lo que hacía.

Utilizaba materiales de inferior calidad, y su trabajo, lo mismo que el de sus ayudantes, era deficiente. Era una infortunada manera de poner punto final a su carrera.

Cuando el albañil terminó el trabajo, el jefe fue a inspeccionar la casa y le extendió las llaves de la puerta principal. “Esta es tu casa, querido amigo —dijo-. Es un regalo para ti”.

Si el albañil hubiera sabido que estaba construyendo su propia casa, seguramente la hubiera hecho totalmente diferente. ¡Ahora tendría que vivir en la casa imperfecta que había construido!

La casa imperfecta es una reflexión que nos deja un gran mensaje a tomar en cuenta porque en ella entendemos que nuestra propia vida la construimos nosotros y por lo tanto hay que utilizar los mejores materiales posibles.

No dejes que tu vida se te pase sin haberla vivido, no te permitas dar lo menos de ti cuando podrías hacer un mejor esfuerzo para triunfar.

Sea el éxito o el fracaso todo depende de ti. Construye una vida con tu esfuerzo y tu inteligencia y evita menos quejarte de las cosas, mejor haz algo para cambiarlas y aprender de ellas.

No construyas tu casa imperfecta, no lleves una vida desordenada, todo depende de ti…

Hablemos ahora del Efecto Pigmalión. El efecto pigmalión es un suceso que describe como la creencia que tiene una persona sobre otra puede influir en el rendimiento de esta última. Es decir, existe una relación directa entre las expectativas que hay sobre un sujeto y el rendimiento que se obtiene sobre éste.

El efecto Pigmalión es un término que utilizó el psicólogo social Robert Rosenthal a raíz de unos experimentos realizados en 1965 para referirse al fenómeno mediante el cual las expectativas y creencias de una persona influyen en el rendimiento de otra.

Rosenthal bautizó este efecto con el nombre del mito griego Pigmalión. Pigmalión era un escultor que vivía en la isla de Creta y que se enamoró de una estatua que él mismo había creado: Galatea. Tan fuertes eran sus sentimientos por ella que pidió a los dioses que la convirtieran en una mujer de carne y hueso para poder amarla como una a una mujer real y Afrodita le concedió su deseo.

También conocido como la profecía autocumplida, la esencia del efecto Pigmalión, consiste en cómo las altas expectativas de alguien en relación a otra persona dan como resultado un alto rendimiento en esta última, o en cómo unas expectativas bajas influyen en el otro de manera negativa, afectando a su rendimiento.

Cuando estas expectativas, ya sean altas o bajas, proceden de un individuo hacia sí mismo el fenómeno se conoce como efecto Galatea.

Así, el proceso clave que subyace tanto al efecto Pigmalión como al efecto Galatea es el poder de las expectativas y cómo estas influyen en las conductas y rendimientos, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por lo que si tenemos en cuenta estos efectos, nuestras creencias son más importante de lo que pensamos.

Rosenthal y Jacobson fueron quienes estudiaron este efecto. En los años sesenta realizaron un pequeño experimento en una escuela californiana. El estudio consiste en dar información falsa a los profesores acerca de la capacidad intelectual de algunos de sus alumnos.

A los profesores se les dijo que se había realizado un test de inteligencia de sus alumnos, y que se había comprobado que una serie de estudiantes tenían un gran coeficiente intelectual. En realidad, los alumnos habían sido escogidos al azar, sin relación alguna con el resultado del test. El estudio, que tomaba a los profesores como cobayas del experimento, estaba designado para comprobar si aquellos alumnos respecto a los que los profesores tenían mayores expectativas terminarían mostrando un mayor crecimiento intelectual que el resto de los alumnos del grupo cuando se les evaluase posteriormente.
Al final del experimento, algunos de los estudiantes de los que se tenía la expectativa que eran mas capacitados, mostraron unos resultados en los test de inteligencia superiores a los que se hubiese esperado de ellos sin la intervención realizada, y las notas obtenidas en los test fueron superiores a los de otros estudiantes de capacidades similares.

Estos resultados llevaron a los investigadores a concluir que las expectativas infladas que los profesores tenían sobre determinados estudiantes, y muy probablemente el comportamiento que tuvieron con ellos posteriormente para acompañar estas expectativas, fueron la causa de que los estudiantes experimentaran un crecimiento intelectual acelerado.

¿Cómo sacar el máximo partido del efecto Pigmalión en la empresa?
Es fundamental que los responsables de equipos de trabajo hagan un ejercicio de autoexploración. Es lo que les permitirá descubrir cuáles son las expectativas reales que tienen hacia cada integrante de su equipo y por qué. En este sentido habría que analizar la realidad, aunque no sea exactamente como nos hubiera gustado.

A partir de ahí es vital cambiar el modo de expresarse y de formular las afirmaciones, preguntas y comentarios, así como la actitud, la forma de mirar y el tono de voz al hablar para decir lo que queremos transmitir. En este sentido, reconocer cada miembro de equipo por lo que es, cuáles son sus habilidades y todo lo que tiene de positivo ayuda a acompañarlo y a que se sienta acompañado y sobre todo, a que mejore su autoestima y su actitud ante la vida.

Terminaremos el podcast con la sección de comunicación en la que hablaremos de la app del empleado.
Estamos viviendo un momento en el que las aplicaciones móviles cobran cada vez más relevancia y se consolidan como soporte de comunicación. Y las empresas no deben mirar hacia otro lado y quedarse enrocadas en sus clásicas intranet corporativas.
La mayoría de las actuales intranets están obsoletas, son repositorios de contenido estático, noticias… donde el empleado poco tiene que aportar o comentar, por lo que su participación es casi nula.

Ahora imaginemos una app a través de la que el empleado puede solicitar sus vacaciones, descargarse su nómina, reservar una sala para una reunión imprevista o conocer al momento las novedades en las promociones que la empresa ofrece a sus clientes; recibir su pack de Acogida, saber cuáles son las zonas de evacuación del edificio, qué tipo de formación le ofrece la empresa o incluso consultar su correo.

Hablamos de la posibilidad de acceder a la información con una mayor flexibilidad y agilidad.

Pues amigas y amigos. Existe y algunas empresas la están utilizando. Hablamos de la App del empleado. La app de empleado aporta inmediatez, acceso a la información en cualquier momento y lugar, siendo una herramienta potencialmente extraordinaria para mejorar la comunicación interna y ahorrar costes de procesos dentro de las grandes organizaciones. Además, supone una herramienta muy útil para los equipos de desarrollo de negocio.

Se pueden, incluso, ofrecer incentivos a aquellos empleados que utilicen la app, compartan contenidos, socialicen la información…

De manera que se pueden aplicar técnicas de gamificación, ofreciendo premios y reconocimientos como si de un cliente externo se tratase. Motivar e incentivar al empleado es uno de los principales objetivos de cualquier compañía para conseguir una mayor productividad, y este tipo de apps lo facilitan enormemente.

En definitiva, la app del empleado supone una gran oportunidad de mejorar la comunicación interna de la empresa con los empleados, ofreciendo inmediatez, interacción y enriquecimiento del trabajo en equipo de una forma flexible y eficiente.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo domingo a las 18:30


Episodio 2 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 2 El Secreto de tu Éxito PODCAST


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Hoy en la sección de liderazgo vamos a hablar de la historia que cuentan acerca de Nikita Khruhchev quien fue el dirigente de la Unión Soviética durante una parte de la Guerra Fría. desempeñando las funciones de primer secretario del Partido Comunista de la Unión Soviética, entre 1953 y 1964, y de presidente del Consejo de Ministros, entre 1956 y 1962. Sus compañeros de partido lo retiraron del poder en 1964, reemplazándolo Leonid Brézhnev como primer secretario y Alekséi Kosygin como presidente del Consejo de Ministros.

LIDERAZGO

Cuentan que cuando Nikita Khrushchev dejó de ser el primer Secretario del Partido Comunista dela Unión Soviética, escribió dos cartas, las cerró y las lacró. Dejando también una nota manuscrita a su sucesor Leonidas Brezhnev, que decía lo siguiente:

“A mi sucesor: Cuando en el futuro se encuentre en una situación desesperada para la que no encuentre solución, abra la primera carta y haga lo que en ella le digo. Si más adelante se encuentra de nuevo en una situación delicada, sin escapatoria, abra la segunda carta”

Brezhnev se encontró en una situación delicada, y recordó las cartas. Abrió la primera, que tan sólo decía:

“Écheme las culpas de todo”

Así lo hizo Brezhnev, culpando a Khrushchev de los problemas, todo se aplacó y se solucionó sin más dejando el campo libre de problemas para el futuro.

Sin embargo, unos meses después, Brezhnev se encontró con otro problema para el que no encontraba solución. Recordó la segunda carta, y la abrió, para encontrar una solución.

La carta decía:

“Siéntese, y empieza a redactar dos cartas iguales a las que te dejé…”

COACHING

En la sección de coaching vamos a hablar de la ventana de una teoría creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham que explica los estilos de relaciones interpersonales humanas. Constituye una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y que tiene como gran ventaja que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Se trata de un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos hacen para conocernos mejor.

Como Dice un proverbio árabe:

Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.

Cuadrante 1: Área Pública

Es la parte de nosotros mismos que los demás también ven.

Son comportamientos que dejamos al descubierto, ya sean buenos o malos. Nos movemos en esta área cuando intercambiamos información con los demás.

Según la teoría, “la persona en la que predomina el área pública vive de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan”.

 Cuadrante 2: Área Ciega

Es la parte que los otros perciben pero nosotros no, es decir, lo que los demás saben de nosotros y no nos cuentan.

Lo que comunicamos sin saberlo.

En muchas ocasiones, éste área es la fuente de nuestros problemas de comunicación con los demás.

No es fácil aceptar este tipo de información sobre nosotros mismos cuando se trata de una característica negativa que no reconocemos. Aun así hay que estar abiertos para aprender más sobre la impresión que causamos a los demás.

Cuadrante 3: Área Oculta

Es el espacio personal privado.

Lo que sabemos de nosotros mismos pero que no queremos compartir.

En realidad, son sentimientos, ideas, secretos, miedos… cualquier cosa que queremos ocultar a los demás. Y lo ocultamos porque pensamos que no nos van a comprender,  no nos van a apoyar o que el grupo no lo va a aceptar.

Cuadrante 4: Área Desconocida

Es la parte más misteriosa del subconsciente que ni uno mismo ni los demás  logran percibir.

Un área donde se encuentran capacidades o habilidades ocultas. Una ventana desde donde podemos explorar cosas nuevas.

Los creadores de este modelo nos dicen que  “en esta parte de la ventana se encuentran los sentimientos reprimidos, miedos desconocidos, fobias, y comportamientos condicionados desde que eras un niño”.

Estos 4 cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.

 Hasta aquí la teoría pero ¿cómo puedo aprovechar la ventana de johary? Aprendiendo a conocerte mejor

Si estás dispuesto a conocerte mejor, los esfuerzos hay que ponerlos en el cuadrante 2.

¿Cómo?

Pidiendo feedback a las personas más cercanas. Que te digan honestamente lo que opinan de ti.

También es importante reducir el cuadrante 3 (área oculta). Si estás ocultando cosas a tu familia o amigos, eso podría crearte problemas futuros. Lo mejor es ser honesto en tus relaciones.

Para ello, te propongo un ejercicio creado por los autores de la ventana de Johari.

Sigue estos pasos:

  1. Escoge de la lista entre 5-6 características que tú consideres que son las que mejor te representan.
  2. Da a elegir a un grupo de personas las 5-6 características que según ellos son las que mejor te definen.
  3. A partir de aquí, tú mismo puedes construir tu propia ventana de Johari:
  • Clasifica como Públicos aquellos rasgos que tú has identificado y al menos otra persona ha coincidido contigo.
  • Clasifica como Ciegos los rasgos que otros han señalado pero tú no.
  • Agrupa como Ocultas las características que tú has enumerado pero que los demás no han reconocido en ti.
  • El resto de rasgos ponlos en el área Desconocida. Se recogen en esta área por descarte, no significa que necesariamente formen parte de tu subconsciente.

Si te animas a hacer este ejercicio, seguramente descubrirás habilidades y puntos fuertes que no sabías que tenías.

COMUNICACIÓN

Terminaremos el podcast con la sección de comunicación en la que hablaremos de las fake news , noticias falsas o falseadas, en concreto Cómo reconocer las noticias falsas en redes sociales

En plena edad madura de las redes sociales existe un fenómeno peligroso: las noticias falsas.

Son un fenómeno contra el que las autoridades están haciendo grandes esfuerzos, dado el daño que pueden crear entre la población. Es información falsa creada deliberadamente con la intención de engañar o desinformar. Además, las fake news suelen buscar crear confusión, influir sobre las decisiones personales y dañar o dar valor a la imagen de personas, entidades o instituciones.

El mayor peligro de las noticias falsas viene dado por la manipulación de la opinión pública.

Para reconocer una fake news lo primero que hay que hacer es fijarse en la firma, puesto que suelen seranónimas, no citan fuentes y no indican la fecha, pero piden que se difunda el mensaje. Otras veces parece proceder de un medio de comunicación de confianza, pero si no lo conocías con anterioridad, desconfía. Además, las webs de noticias falsas suelensimular la web o URL de medios de comunicación de prestigio.

Por tanto, pon especial énfasis en identificar si la fuente es reconocida y confiable. Por supuesto, investiga procura ver el sitio web, los titulares, quién firma la nota etc.

Si, a pesar de parecer increíble, lleva una firma de algún medio o institución aparentemente reconocible, hay que poner la atención en el texto en sí. Habitualmente contienen faltas de ortografía y abusan de las mayúsculas y de los signos de exclamación, cosa que nunca ocurriría en una información oficial o medio de comunicación reconocido.

Identifica la fecha de publicación de la noticia

Muchos sitios web y canales sociales cuyo negocio se basa en la obtención de clicks, publican notas de fechas pasadas que no se ajustan a la realidad del contexto actual.

Otra de las pistas que ayudan a identificar información falsa es la “exclusividad” que a veces parece que tienen algunos medios, si es una noticia importante, debería aparecer en más de un solo medio, aunque sea su exclusiva.

Por último, hay que dejarse llevar por el sentido común y no compartir algo que no sería firmado por uno mismo y que parezca demasiado bueno para ser real. En muchos casos el titular suena extremadamente rídiculo o extravagante. O es alguna especie de información en tono de broma. Te sorprenderás de la cantidad de información falsa que circula que simplemente es un chiste.

Por último, procura tomar en cuenta el sesgo de la información

La gran mayoría de las noticias falsas tienen un objetivo político o social. Sea que busquen inclinarse a favor de la unidad de España o de la disgregación de nuestro país, la revalorización de las acciones de una empresa o el sembrar dudas acerca de su solvencia, las noticias falsas buscan entubarte en una sola forma de ver el contenido noticioso. Las noticias reales, bien elaboradas, incluyen diversos puntos de vista sobre un mismo hecho. Nos corresponde a nosotros hacernos una opinión.

Previo Episodio 2 El Secreto de tu Éxito eres tú mismo podcast

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El próximo día día 14 de octubre de 2018 a las 18 30 emitiremos un nuevo episodio del podcast el secreto de tu éxito en directo a través de la página de Facebook “El Secreto de tu Éxito eres tú mismo”, del canal de twitter @faustinosg y del podcast que podéis seguir en la página web www.faustinosanchezguindo.com

Podéis enviarnos vuestros comentarios a través del hastag #elsecretodetuexito

En la sección de liderazgo vamos a hablar de la leyenda en torno a Khrushchev y las dos cartas que dejó a su sucesor cuando dejó de ser el primer Secretario del Partido Comunista dela Unión Soviética

En la sección de coaching vamos a hablar de la ventana de johary una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y que tiene como gran ventaja que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Terminaremos el podcast con la sección de comunicación en la que hablaremos de las fake news , noticias falsas o falseadas Un problema real.