FATIGA EN EL CONTEXTO LABORAL

La fatiga en el trabajo es un riesgo laboral que se encuadra dentro de los riesgos psicosociales. Consiste en una falta de energía y motivación para llevar a cabo las tareas que se deben realizar. Tiene un componente psicológico, en lo que se refiere a motivación para enfrentar los problemas, pero además también un componente físico que se puede traducir en agotamiento y molestias de diferentes tipos, desde dolores musculares hasta mareos.

Cuando tenemos que afrontar una serie de tareas u obligaciones que percibimos como de exigencia alta, y a la vez creemos que nuestros recursos y capacidades no son suficientes como para resolver la situación con éxito, se produce el estrés. Si nos vemos incapaces de salir airosos, sentimos que la situación se nos escapa, es decir, que perdemos el control. Esto nos lleva a la pérdida de motivación, al cansancio y a la resignación.

En la generación del estrés y la fatiga también pueden influir otros factores, como la presión del entorno, la alta exigencia, la relación con los compañeros o nuestra autopercepción.

La fatiga es un componente de un síndrome más amplio llamado Burn-out, palabra que viene del inglés y que podríamos traducir al español como “estar quemado” del trabajo. El síndrome de Burnout conlleva sentimiento de ineficacia, fatiga y falta de motivación; además puede ir acompañado de ciertas manifestaciones físicas como pueden ser dolores, insomnio o síntomas de ansiedad. Unas condiciones laborales duras y un ambiente tenso o conflictivo pueden ayudar a que ciertos empleados desarrollen este síndrome.

Es muy habitual, y la mejor forma para evitar que se produzca es establecer en nuestras empresas un ambiente de trabajo sano y que los trabajadores se sientan valorados.

ACOSO LABORAL ENTRE EMPLEADOS, ¿CÓMO PREVENIRLO DESDE DIRECCIÓN?

Todas las empresas están expuestas a que se produzcan malas relaciones entre empleados que generen problemas psicológicos, un mal ambiente de trabajo y mucha desmotivación entre las personas implicadas y las que están a su alrededor.

Los conflictos no se generan por maldad y premeditación de hacer el mal. Cuando se llega a situaciones de mobbing o acoso laboral ha habido una situación inicial y un desgaste del equipo. Todos justificamos nuestras acciones y sólo cuando se desmontan los motivos por los que actuamos de tal o cual forma y el acosador asimila que no está actuando bien se puede generar un cambio.

La labor de la dirección en este aspecto es doble; por un lado prevenir, por otro actuar ante el menor indicio.

Hay medidas que se pueden tomar desde el punto de vista de la prevención. Ellas están enfocadas al fomento de la comunicación y empatía dentro del grupo. No podemos reeducar a nuestros empleados pero sí desarrollar una filosofía empresarial que acepte y valore la comunicación y la participación. Implantan actividades que nos lleven a este objetivo será la mejor estrategia para prevenir problemas futuros.Así abrir espacios para el diálogo e incluso poner a disposición de los empleados medios como la ayuda de un psicólogo/a facilitará el establecimiento de un buen ambiente.

Cuando el conflicto se ha creado y se detecta una situación de acoso hay que actuar inmediatamente. Hay que detectar el porqué del conflicto y no permitir que el problema se arrastre ya que sin medidas irá creciendo.

Cómo desarrollar la competencia de trabajo en equipo

Cómo desarrollar la competencia de trabajo en equipo

Se entiende por competencia aquella característica personal que predispone al individuo a destacarse positivamente en un trabajo. De acuerdo, a la labor que realiza será importante que tenga algunas competencias, mientras que otras no son necesarias. La competencia de  trabajo en equipo, viene a ser la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y trabajar juntos.

Para desarrollar esta competencia, hay que empezar conociendo al grupo del que se forma parte. Al respecto,  existen cinco leyes cuando conocemos a otras personas:

Primera ley: cuanto menos es nuestra dependencia sobre una persona tanto mayor será el peligro de evaluarla de manera equivocada. Si esta persona no influye en su trabajo o vida, no tendrá mucho interés en conocerla y por lo tanto podría interpretar su comportamiento de manera equivocada. Por ejemplo, si es nuestro jefe, nos importará conocerlo, pero si es nuestro subordinado, conocerlo no es algo fundamental, por lo que, lo que si falta al trabajo será interpretado de una manera negativa y no asociado a un problema personal que pudiera tener.

Segunda ley: la imagen que nos formamos de las otras personas se compone de la apariencia y los datos relacionados con el hablar casi a partes iguales. Si esa persona tiene alguna característica que nos agrada, ya sea por recordarnos a otras personas, o por simplemente no estar acorde a lo que nos gusta, puede influir en cómo es percibida por nosotros.

Tercera ley: guardamos de cada persona una huella emocional básica que es la sumatoria de los diferentes contactos que hemos mantenido con ella. La primera reacción que una persona tiene ante nosotros, siempre que esta sea desprevenida puede darnos una idea de cómo nos percibe, de manera positiva o negativa. Esto se relaciona con los diferentes encuentros que se tuvo con ella.

Cuarta ley: todos nos basamos en rasgos dominantes para clasificar a nuestros semejantes. Es decir, usamos estereotipos para juzgar a una persona en base a experiencias previas o información que tenemos de otras parecidas.

Para desarrollar la competencia del trabajo en equipo, por tanto, es importante saber qué piensa de los demás, cuál es su intención hacia los demás:

  • ¿considera simpática a la mayoría de gente?
  • ¿cree que es difícil el trato con la mayoría de gente?
  • ¿tiene ganas de conocer gente nueva?
  • ¿prefiere quedarse en su círculo de amigos?
  • ¿cree que la gente normalmente es tonta?
  • ¿espera hostilidad de los demás?
  • ¿le preocupa cómo reacciona la gente ante usted?

Respondiendo estas preguntas, sinceramente, podrá identificar cuál es su actitud hacia las personas y tratar de elegir aquellas opiniones que incidan en el resultado que busca.

Su actitud también influye, el inconsciente tiende a dirigir nuestros comportamientos, en cuanto tenga la intención clara de establecer una relación positiva, su comportamiento se dirigirá a lograrlo.

Su estado de ánimo debe reflejar el deseo de establecer una relación positiva, si está de mal humor, influirá en esto.

Sus resultados, si sabemos qué resultados o meta estamos buscando y no solo esperamos cumplir una tarea que forma parte de él, nos relacionaremos con las personas de nuestro equipo para que sea realizado conjuntamente por todos.

En conclusión, el desarrollo de la competencia de trabajo en equipo parte de la voluntad de la persona de ver a los demás como seres humanos con sus propios intereses, objetivos y problemas, no como piezas de una máquina.

Fuentes:

  • Alles, M. (2008) Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.
  • Borrell F. (2003). Como trabajar en equipo. Relaciones de calidad con jefes y compañeros. Lima: El Comercio Ediciones.
  • Kamp D. (2004) Marcando las diferencias. Las habilidades directivas clave para el siglo XXI. Barcelona: Ediciones Gestión 2000

Cómo identificar si tu equipo es de alto rendimiento

Cómo identificar si tu equipo es de alto rendimiento

Cuando dos o más personas se unen por un objetivo común se forma un grupo. Este grupo puede evolucionar a un equipo, o una vez conseguido el objetivo desaparecer. Un equipo es un número reducido de personas con competencias complementarias comprometidos a metas de desempeño comunes y relaciones de trabajo de las que son mutuamente responsables.

Un equipo de alto rendimiento es aquel que es capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y humanos), para producir bienes o servicios por encima de la media producidos por equipos similares.

Un equipo se considera de alto rendimiento cuando:

  • Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares.
  • Todos los miembros del equipo están dispuestos a realizar el trabajo, si alguien no cumple esto termina siendo excluido del grupo.
  • El equipo mejora los procedimientos a fin de obtener mejores resultados con menos esfuerzo.
  • Crea nuevos procedimientos en un proceso de cambio continuo. Por lo tanto, innova constantemente.

Las características de los equipos de alto desempeño son:

  • Visión del Liderazgo
  • Propósitos alineados
  • Enfoque en tareas
  • Responsabilidad compartida
  • Innovación
  • Resolución de problemas
  • Comunicación
  • Reaccionan rápido y positivamente

Para llegar a todo esto, hay que tener en cuenta que un equipo de alto desempeño no se forma espontáneamente si no que debe trabajar para transformarse en él. Los siguientes pasos permiten la formación de equipos de alto desempeño:

  1. Crear una visión alineada con el compromiso: La creación de un equipo se produce cuando el líder declara una visión y el equipo se compromete a hacer esa visión realidad.
  2. Enfocarse en la acción: los equipos de alto rendimiento son capaces de movilizarse rápidamente, innovar más rápido que sus competidores y ejecutar sin problemas en la búsqueda de su visión.
  3. Construir y gestionar relaciones de confianza: Relaciones de confianza, junto con conversaciones auténticas, crean colaboración, compromiso y la coordinación de las acciones necesarias para construir la excelencia competitiva.
  4. Generar compromiso basado en el trabajo en equipo: la base de un equipo sólido no es un conjunto de técnicas que se obtienen de un libro; sino un conjunto de compromisos que vienen del corazón. Estos compromisos generan las acciones y prácticas que producen un extraordinario trabajo en equipo y grandes resultados.
  5. Realizar reuniones para revisión: los equipos aprenderán a revisar su trabajo y aprender formas de cumplirlo, desarrollarlo e identificar el estatus de los compromisos.
  6. Retarse a obtener logros más allá de lo esperado: estar dispuestos a no solo cumplir con lo pactado si no lograr avances superiores a lo planificado.
  7. Administrar eficazmente los problemas: Usar los problemas de manera positiva transformándolos en posibilidades de mejora.

Por todo esto, para identificar si su equipo es de alto desempeño habría que preguntarse:

  • ¿Cuál es la misión que tiene el equipo? ¿es de largo plazo o corto? ¿Cuál es el logro final?
  • ¿Qué nivel de soporte (compromiso, tiempo, dinero, personal) cuenta el equipo?
  • ¿Qué medidas de desempeño se usarán para evaluar la efectividad del equipo? ¿cada cuánto tiempo se hará?
  • ¿Cómo se seleccionó el equipo? ¿Cómo se medirá su nivel de compromiso?
  • ¿Cómo se logrará que se cohesione? ¿los integrantes del equipo tienen la habilidad para trabajar juntos?
  • ¿Qué entrenamiento recibirán para desarrollar al equipo?

Fuentes:

  • Ascending Training Solutions (s/f) Developing a Team that Thrives in Tough Times. En http://www.ascendtrainingsolutions.com/assets/high-performance-teams-white-paper.pdf
  • Borrell F. (2003). Como trabajar en equipo. Relaciones de calidad con jefes y compañeros. Lima: El Comercio Ediciones.
  • Hellriegel D. y Slocum J. (2009) Comportamiento Organizacional. Mexico; Cengage Learning Editores.
  • Rialto Consultancy Ltd (2011) How to Create High Performing Teams. En http://www.rialtoconsultancy.com/pdfs/whitepapers/how%20to%20create%20high%20performing%20teams.pdf
  • Strategic Momentum (s/f)The Critical Steps to Building a High-Performance Team. En http://www.strategic-momentum.com/_downloads/the_critical_steps_to_building_high_performance_teams.pdf

Cuando el remero se cansa

El otro día ante una serie de acontecimientos que vi y viví, me acorde de la antigua historia del remero español. Y digo antigua porque ya tiene muchos años, y sin embargo, todavía seguimos viviendo casos en el mundo empresarial que nos hacen recordarla.
Cuenta la historia que hace un par de años se celebró una competición de remo entre dos equipos formados por empleados de una empresa española y empleados de una empresa japonesa.
Nada más dar la salida el equipo japonés imprimió un fuerte ritmo y empezó a distanciarse del equipo español. Finalmente el equipo español llegó a la meta con una hora de retraso respecto al equipo nipón.
Finalizada la carrera, el equipo directivo de la empresa española se reunió dispuesto a tomar cartas en el asunto y analizar el motivo de tan bochornosa actuación. Pues bien, estas mentes maravillosas observaron que la plantilla de la embarcación japonesa estaba formada por 10 remeros y un jefe de equipo mientras la española estaba formada por 2 remeros y 9 jefes de equipo, así que decidieron tomar nota y adoptar las medidas necesarias para la siguiente edición de la regata. El segundo año el equipo español estaría compuesto por 1 director, 3 gerentes, 4, jefes de equipo y 2 remeros
Volvió la competición al año siguiente y los remeros japoneses con su formación tradicional de 10 remeros se impusieron a los españoles desde la primera remada aventajando en la línea de meta en dos horas al equipo español.
Desconcertados e indignados por el fallo en su estructura, los directivos españoles decidieron crear un plan mucho más vanguardista para el año siguiente. Esta vez no se dejarían sorprender por los japoneses y su equipo estaría formado por 1 director, 2 asesores, 3 gerentes y 3 auditores externos, además habían despedido a uno de los remeros por falta de implicación y habían contrato un vigilante de seguridad para que no le quitase ojo al único remero que quedaba, al cual le había quitado las vacaciones y los pluses de productividad por su bajo rendimiento.
El equipo asiático fiel a su estilo optó una vez más por su ya conocida formación integrada por 10 remeros y un jefe de equipo; esta vez el equipo japonés aventajó en más de tres horas al equipo español.
Inmediatamente el presidente de la compañía española convocó a su gabinete de crisis a la que asistió también el consejero delegado. Después de tres intensas horas de reunión llegaron a la siguiente conclusión:
«El remero es un incompetente y en la siguiente edición el remero será subcontratado a una empresa externa ya que, a partir de la trigésimo quinta milla marina, se ha podido observar cierta dejadez por parte del remero de plantilla, llegando a rozar el pasotismo en la línea de meta…»
Finalmente por un acuerdo con una prestigiosa universidad española el equipo directivo consiguió que la plaza del remero fuese ocupada por un becario.
Moraleja: Cuando el remero se cansa…
Ufff! y por desgracia lo sigo viviendo. Pero ¿cuando van a evolucionar algunos que se jactan de ser grandes líderes? ¡Qué lastima!
Comunicación de estilo autoritario o de estilo dialogante

Comunicación de estilo autoritario o de estilo dialogante

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Tipos de líder según el eneagrama de personalidad

La Comunicación Interna, elemento fundamental en la Organización


Afortunadamente van pasando a la historia dos modelos de comunicación que dominaron en las empresas durante el siglo pasado pero que todavía son aplicados por muchos directivos y empresarios amparándose y justificando su actuación en la situación de crisis que estamos viviendo:

  • El primer modelo del que hablo es que fundamenta su actuación en un liderazgo autoritario y dominante cuyo éxito tiene como factor clave el consciente y premeditado afán de practicar un hermetismo total y absoluto en todo lo relacionado con la estrategia, acciones de presente y de futuro que se desarrollan en la empresa. Los directivos y empresarios defensores de este modelo tienen como lema “La información es poder”. Por ello piensan que cuanto menos información tengan los miembros de su equipo o de la empresa y cuanto menos conozcan acerca de la situación de la organización, mejor.
  • El segundo modelo se basa en todo lo contrario en apariencia, pero en el fondo es más de lo mismo o peor. Me refiero a un sistema de comunicación interna propagandística, donde toda información que emana del “mundo oficial” está centrada en destacar las excelencias de la empresa y de sus directivos fieles al “régimen”. Este modelo es tan autoritario como el anterior pero llevado a cabo desde un enfoque propagandístico y paternalista y en el que los empleados deben mostrar una fe ciega hacia los que dirigen la empresa.

En ambos modelos la comunicación es unidireccional cuyo objetivo es que la masa de empleados desarrollen un sentido de dependencia, en el primer caso y de pertenencia en el segundo, que hoy día es difícil que se haga realidad, incluso en el periodo de crisis que vivimos.

Hoy día las empresas que utilizan alguno de estos dos modelos de comunicación (o los dos dependiendo del momento) deben cambiar si quieren sobrevivir y desarrollar un crecimiento sostenible en el futuro inmediato. Los directivos y empresarios de estas empresas deberían tomar conciencia de que la comunicación interna debe ser multidireccional, con constante feedback entre las partes intervinientes. Esto provocará que surjan mensajes plurales, enriquecedores y desarrolladores de talento. De esta forma sí que se consigue el objetivo de que los empleados se sientan integrados en el proyecto empresarial, y motivados para lograr los objetivos del plan de negocio.

En resumen, resulta crucial la aplicación de un sistema sólido de Comunicación Interna, propiciado y alentado desde la dirección, que colabore con el resto de los departamentos para elaborar soportes bien diseñados y gestionados, y a través de los cuales los empleados puedan estar debidamente informados y aportar sus opiniones y sugerencias.

Si eres directivo/a o empresario/a, tú decides: Comunicación de estilo autoritario o de estilo dialogante.

¡Cuidado con los jefes andarines!

El éxito o el fracaso de una organización empresarial depende en buena medida de sus la personas que la componen y aportan valor. Entre las cualidades que más buscan los departamentos de recursos humanos en estas personas destaca la capacidad para trabajar en equipo, conocimientos técnicos, experiencia, personalidad,… y en el caso concreto de los mandos, que tengan capacidad para transmitir conocimientos, saber delegar o sacar lo mejor de los integrantes de su equipo.

En el caso concreto de las capacidades ideales para mandos, dichas competencias no siempre son poseídas, al contrario de lo que comúnmente se piensa, por las personas más trabajadoras, entregadas, diligentes y fieles a la identidad corporativa o a sus superiores, según apunta el experto enmanagement Shane Parrish. Sahne defiende que los trabajadores más capacitados para ascender a jefes son aquellos que, además de inteligentes, son también vagos.

En mi opinión, yo no los definiría como vagos, sino como eficientes. Los jefes “eficienteligentes” son capaces de optimizar su tiempo y de conseguir que sus equipos hagan lo mismo. En definitiva, son una apuesta segura si lo que se quiere es aumentar la productividad. Perder el tiempo es algo que no va con ellos, por lo que nunca convocarán reuniones inútiles o prolongarán tareas improductivas. Saben qué es y qué no es prioritario y hacen que la personas que integran sus equipos se centren en las cuestiones clave.

Sin embargo hay muchos jefes que confunden el término “eficienteligentes” con “andarines”. Los jefes andarines son vendedores de humo. Confunden el término delegar por “soltar marrones”, no asumen responsabilidades, adquieren compromisos con sus superiores sin conocer en detalle las implicaciones (carga de trabajo, tiempo de desarrollo…) que va a tener su compromiso y cuando llegan a su departamento “lo sueltan” a su equipo sin escuchar las opiniones de su equipo y considerando los “pero” de alguno del grupo como amenaza y no como una crítica constructiva que tras debatirse concluya como resultado en una idea mejorada respecto a la inicial.

Suelen ser jefes muy agradables en el trato, que evitan entrar en el debate, verdaderos relaciones públicas en el seno de la empresa y como he comentado antes, “vendedores de humo” que dicen a cada persona lo que quiere oír, pero que hipotecan a sus equipos adquiriendo compromisos que son difíciles o incluso imposibles de adquirir.

¿Conoces algún jefe “andarín”? Cuéntanos tu historia.

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Eneagrama y liderazgo: El líder Pacificador

Eneagrama y liderazgo: El líder Pacificador

El último tipo de líder que nos plantea el Eneagrama de la Personalidad es el Líder Pacificador.

El líder pacificador piensa que el trabajo de un líder es ayudar a lograr la misión colectiva mediante la creación de un entorno de trabajo claramente estructurado y armonioso.

Busca la armonía, el aprecio mutuo positivo, y le desagrada el conflicto, las tensiones y la mala voluntad.

Las características básicas de este tipo de líder son:

  • Tiende a estar relajado, tranquilo y no es crítico, se siente más contento cuando percibe en su equipo un ambiente de unidad y conexión con miembros de otros equipos.
  • Desea la armonía, elude el conflicto directo siempre que es posible. Evita emprender acciones controvertidas evitando en la medida de lo posible el desafío o la toma de decisiones difíciles.
  • Puede resultarle muy difícil asumir una posición enérgica en situaciones de conflicto o de toma de decisiones grupales.
  • Cuando las tareas son apremiantes o están pendientes decisiones importantes, pierde el enfoque y distrae su energía hacia tareas o actividades secundarias.

Áreas de Fortaleza: Diplomático, tranquilo, colaborador, desarrolla relaciones duraderas, paciente, apoya a los demás, asimila el panorama general trabajando en los detalles operacionales.

Áreas de Desarrollo: Evita el conflicto, tímido, olvida las prioridades, indeciso, incierto, energía baja.

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Empatía por parte del líder

Empatía por parte del líder

La empatía es otra de las competencias clave en el líder para el correcto desarrollo de las relaciones con las personas sobre las que ejerce influencia. En términos generales, es la habilidad para entender, percibir, ser sensible a los sentimientos, pensamientos, y experiencia de los que nos rodean. La clave para desempeñar de manera efectiva esta habilidad se basa en aprender cómo dar a los demás adecuado feedback acerca de lo que ellos están sintiendo y por qué.

El primer paso para desarrollar empatía por parte del líder consiste en enfocar su atención en la otra persona, realizando una escucha profunda y entendiendo sus acciones y emociones. Esto requiere de la aplicación del mismo sistema que el líder deber utilizar para entender sus propias emociones y seguir con curiosidad las mismas líneas de preguntas pero dirigidas hacia los miembros de su equipo: ¿Qué están sintiendo ahora?, ¿Con que fuerza lo están sintiendo?, ¿Por qué se sienten de esta forma?

La capacidad para mostrar empatía por parte del líder comienza a aparecer cuando aprende a distinguir entre sí mismo y los que le rodean. ¿Parece obvio verdad? Pues no es así. Los humanos podemos mirarnos en el espejo y reconocernos. La mayoría de los animales no tienen esa capacidad. Por eso decimos que para desarrollar nuestra empatía, debemos ser capaces de diferenciar entre nosotros, nuestra forma de pensar y de sentir respecto de los demás. Empatía no es lo mismo que simpatía. En la simpatía nosotros nos sentimos identificados con la otra persona y llegamos a sentir lo que ella siente. En la simpatía se pierde el sentido de la objetividad y con ello nuestra capacidad de ayuda a la persona que tenemos delante.

Por su parte, la empatía saludable ayuda al líder a desarrollar profundas y duraderas relaciones interpersonales. Es la base para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo, el desarrollo del compañerismo en su esencia pura. Esto puede conseguirlo el líder y lograr que se consiga por parte de todos los miembros del equipo porque, cuando mostramos empatía, atendemos a lo que nos comunican los que nos rodean desde varias dimensiones:

  • Atendiendo a lo que nos están diciendo (sus palabras).
  • Atendiendo a cómo nos lo están diciendo (tono, volumen de voz…)
  • Atendiendo a su comunicación no verbal.

En definitiva, desarrollar la empatía por parte del líder ayudará a mejorar su relación con los miembros del equipo, reforzando su motivación y compromiso. Esto traerá como consecuencia un incremento de la productividad y una disminución significativa de los conflictos entre los miembros del grupo.

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Eneagrama y Liderazgo: El líder Controlador

Eneagrama y Liderazgo: El líder Controlador

Hoy vamos a hablar del octavo tipo de líder según el Eneagrama de la Personalidad: El Líder Controlador.

Para el líder controlador, el trabajo de un líder es hacer avanzar a una organización mediante un liderazgo decidido, el cual coloque a personas capaces y confiables en los puestos correctos, y faculte a la gente competente para la acción.

Este tipo de líder persigue la verdad, le gusta tener las situaciones bajo control, quiere lograr que las cosas importantes sucedan e intenta ocultar su vulnerabilidad.

Veamos algunas de las características básicas del líder Controlador:

  • Le gusta ejercer influencia directa sobre las personas y sobre los acontecimientos que afectan a sus vidas. Respeta a los individuos que usan su poder e influencia con eficacia pero reacciona de manera negativa ante personas que abusan de su autoridad o ejercen el control de una manera poco eficaz.
  • Busca la verdad y aprecia la honestidad, por lo que espera que las personas asuman la responsabilidad de sus acciones, y exige que las figuras de autoridad en la empresa tomen el mando de una forma justa y sin manipulaciones. Cuando se enfrenta a la injusticia, se enciende con gran pasión para expresar sus creencias y valores, compensar la situación y proteger a quienes perciben como víctimas inocentes.
  • Cree que el mundo se divide en dos grupos: los fuertes y los débiles. El opta por estar entre los fuertes y resistentes, ocultando en la mayoría de las ocasiones sus debilidades.
  • Persigue la justicia, se mantiene firme o se venga de alguien que ha hecho mal, incluso acepta que otros tengan el mismo comportamiento vengativo.

Áreas de Fortaleza: Directo, Altamente estratégico, supera los obstáculos, enérgico, protector de los demás, hace progresar los proyectos, apoya el éxito de los demás, autoconfiado y autoritario.

Áreas de Desarrollo: controlador, impaciente, altas expectativas de sí mismo y de los demás, a veces vengativo.

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