Modelo de liderazgo ante los retos adaptativos

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             Definir claramente el reto

La mayoría de los problemas abarcan aspectos técnicos y adaptativos. Antes de hacer una intervención, el líder necesita distinguirlos, a fin de decidir cuál debe abordar primero y con qué estrategia. Pero ¿Cómo podemos saber si el desafío es principalmente técnico o adaptativo? A priori, jamás podremos estar 100% seguros pero hay algunos indicios de diagnóstico útiles.

1º.- En primer lugar, sabemos que estamos tratando con algo más que un problema técnico cuando los valores, costumbres y hábitos arraigados de las personas necesitan cambiar, y no sólo sus preferencias o sus conductas de rutina. En estos casos,el grupo debe distinguir lo que es esencial de lo que se puede sacrificar cuando luchamos por el progreso.

Por ejemplo, en Elche existe unacafetería famosa por servir chocolate, churros y tostas. Su sistema de trabajo era servir en la barra con un único camarero que atendía todas las mesas situadas e el interior del local y gritaba a los tres camareros de la barra los pedidos. Con la prohibición de fumar cambia el sistema, se pone una terraza exterior y se implanta el sistema de pedido por pda de tal manera que de un camarero se pasa a 3 y dos únicamente en barra. Y se instala una ventana que comunica interior exterior para servir los pedidos.

Nadie se quejó pero ya no se notaba la alegría y dinamismo que existía antes, incluso surgían roces entre los camareros. Cuando se les decía que por qué parecían tristes, comentaban que les costaba adaptarse pero que el sistema nuevo les parecía bueno. Realmente ¿Qué les estaba llevando a hacer esto? ¿Cuál es la pérdida que tenían? El nuevo sistema sacaba a los camareros de su zona de confort y atacaba a sus creencias de que el sistema anterior era bueno y se conseguían resultados.

2º.- En segundo lugar, podemos distinguir los problemas técnicos de los desafíos adaptativos mediante un proceso de exclusión. Si se aplican todas las soluciones técnicas que puede imaginar para el problema, y este persiste, es una señal clara de que hay un desafío adaptativo subyacente que debe ser afrontado. Ej en el caso anterior, todos los camareros seguían yendo a la barra a pedir, incluso algunos se metían en la barra para preparar sus pedidos dejando desatendida la terraza. Sin duda, se había afrontado de una manera eficiente la parte técnica del nuevo reto (sistemas informáticos, mesas exteriores, ventana de comunicación…) pero no se había incidido por parte del jefe en afrontar la parte adaptativa del reto que era fundamentalmente el cambio de un hábito de trabajo de años y de unas creencias de que si el sistema antiguo funcionaba por qué cambiarlo.

3º.- En tercer lugar, la persistencia del conflicto generalmente indica que las personas todavía no han hecho las correcciones y aceptado las pérdidas que acompañan al cambio adaptativo. Recuerdo una empresa en la que se implantó el sistema de certificación en calidad en el servicio de atención al cliente por parte de los vendedores. El sistema era bueno, pero se informó de manera unilateral por parte del área de calidad sin contar con el personal de ventas al que le afectaba el sistema. Como era de preveer, hubo hostilidad por parte de algunos vendedores en el sentido de que sentían que les iba a ralentizar las gestiones, aumentar la burocracia, perderían la espontaneidad con el cliente… Por tanto no utilizaban el sistema y seguían con su forma de vender. Otros se escudaban en el sistema y les servía de excusa maravillosa para justificarse cuando no alcanzaban los objetivos.¿Cuál podría ser la solución óptima de este conflicto de intereses entre la implantación de un sistema de calidad y el cumplimiento de las ventas, siendo ambos prioritarios para la organización? Para resolver tales conflictos de intereses los líderes deben priorizar, favoreciendo algunas acciones y perjudicando a otros.

Los tsunami son un indicio claro de que los problemas se han agravado. Recuerdo una empresa en la que se estaba implantado un nuevo modelo de negocio y estábamos en el despacho del director y llega el dato con los resultados de la prueba. ¡Lamentable! Saltan las alarmas.No sé si lo habéis vivido. Pero esa situación representa un peligro general porque las apuestas en recursos son altas, porque el tiempo parece breve y porque las incertidumbres en ese momento son grandes. En ese momento la primera reacción del director fue de concentrarse en una solución técnica. ¡Que le corten la cabeza al responsable del proyecto! Al más puro estilo de la reina mala en Alicia en el País de las maravillas.

Cuando las aguas volvieron a su cauce, se afrontó una solución adaptativa. Se comunicó de manera clara el reto al que se enfrentaba el grupo, dando un enfoque preciso para encaminar la discusión del equipo. Aunque algunas personas se mostraron reacias a la interpretación facilitada por el líder, el hecho de tener una sobre la mesa para discutir, revisar o corregir fue tremendamente útil. Se abordaron uno por uno los puntos clave del cambio. Se fomentó la participación del grupo para que aportara nuevas ideas y expectativas, construidas desde la realidad de la que partían para a partir de ahí buscar nuevas posibilidades. No fue camino fácil pero se consiguieron resultados productivos.

4.4.2 Movilizar al equipo de manera eficiente – reuniones de equipo

Nuestro primer trabajo como líderes MO.DE.LO que aplican herramientas de coaching ante un reto adaptativo, es conseguir alejar a la personas que integran el grupo, de las interpretaciones técnicas y llevarles a la interpretación adaptativa mediante preguntas efectivas que les hagan tomar conciencia de la situación.

Por ejemplo, plantearles las siguientes preguntas:

“Pensáis que hay alguna parte de este plan que es nueva para nosotros y que por tanto requerirá la utilización de una estrategia diferente de la que normalmente realizamos?”

“¿Qué aspectos de nuestro trabajo no se verá afectado y cuales tendremos que adaptar al nuevo plan?”

Quienes son los perfiles de clientes, o los departamentos clave afectados por este nuevo plan y como se verían afectados tanto positivamente como negativamente?”

“¿Cómo creéis que describirían la nueva situación y cómo les afectaría a sus intereses?”

“Creéis que sólo nos afecta a nosotros este nuevo plan o se verían implicados otras áreas o departamentos? ¿En qué medida les afecta y que necesitaríamos de ellos para llevar a buen puerto este nuevo plan?”

Ante estas preguntas formuladas por el líder, los colaboradores podrán realizar comentarios, muchas veces bien intencionados pero que puede provocar que el grupo se desvíe del camino al objetivo, dando muchas vueltas o girando en ladirección equivocada. En este sentido, es importante que el líder reencuadre los comentarios para seguir manteniendo implicado al grupo y en la dirección adecuada.

Comentarios del tipo “bueno si es lo que ordena el jefe, se hace y punto”. Esto puede sugerir que ven la decisión como otra chorrada del jefe que ya se cansará o como que elude la responsabilidad. Por tanto, el líder les puede reenfocar diciendo “las ventas con el sistema actual han caído un 20 % ¿Qué consideras tú que podemos hacer para cambiar la tendencia? Tú que conoces el terreno ¿Qué mejoras harías para que la solución sea un éxito?”

Comentarios del tipo “esto será un win-win» ganamos nosotros y gana el cliente”. Esto puede sugerir que la persona está motivada, pero en las nubes, alejada de la realidad o incluso que intenta agradar diciendo lo que creo que me gustaría oír. El líder le puede reenfocar bajándole a la tierra u obligándole a que se posicione realmente: “Bien estoy de acuerdo, y ese es uno de los objetivos del cambio. Pero ¿qué supone para nosotros el dar este giro, que tendremos que modificar de lo que hacemos, con qué dificultades nos vamos a encontrar?”

Si el grupo llega a una sola alternativa para afrontar la situación, las opciones para actuar son claramente limitadas. Como comentan los expertos en Programación Neurolingüística, 0 opciones, significa que estás muerto; 1 opción, estás estancado; 2 opciones, estás en un dilema; 3 opciones, es el comienzo de una verdadera elección. Basándose en esta premisa, el líder MO.DE.LO. debe provocar al grupo para que amplíe el abanico de ideas y de opciones.

Porejemplo, cuáles creéis que son las causas que hay detrás de la pérdida de cuotade mercado. Bien entonces partiendo de la nueva estrategia que vamos a implantar. En qué puntos de la misma debemos incidir para salvar esas causas.¿Qué otras acciones complementarias debemos llevar a cabo?

Movilizar al equipo de manera eficiente – Reuniones individuales

Las reuniones individuales de movilización tienen como función primordial acelerar el proceso de cambio, de manera que el colaborador lo interiorice, haga suyo el proceso y consiga de manera más efectiva (eficaz y eficiente) los objetivos individuales en pro del reto del grupo. Para ello proponemos utilizar la siguiente metodología que tiene como objetivo que los colaboradores tomen conciencia de la necesidad afrontar los cambios necesarios, cara a la consecución de los nuevos retos que el grupo tiene por delante, cuestionándose su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… El líder debe conseguir que el colaborador acepte la pérdida de una situación que sentía como controlada e incluso cómoda, y busque fórmulas para evitar la incertidumbre.

Veamos las fases:

1º.- Repasar y clarificar el objetivo global planteado en las reuniones previas y recordar la tarea específicamente asignada al colaborador.

Es importante para un líder ayudar a sus colaboradores a identificar sus objetivos, clarificando el objetivo final global, recordando la tarea asignada al colaborador en concreto y solicitándole que defina el objetivo de desempeño que se propone a nivel particular o de su equipo, si se trata de un mando intermedio.

¿Qué es lo que el colaborador está intentando alcanzar? En esta fase, el líder intentará sacar una idea dequé es lo que el colaborador está intentando conseguir y marcarse como objetivo, cara a su aportación al reto global. Muchos colaboradores simplemente no comprenden qué es lo que tienen que conseguir particularmente, para contribuir al objetivo del grupo, ni cuál es su papel dentro del equipo ante el nuevo reto. Esto provoca desmotivación y falta de compromiso. Por tanto,tomarse todo el tiempo que sea necesario, apoyando y animando al empleado a descubrir su objetivo es vital, ya que una vez se ha clarificado, definido con plazos y detalles y se compromete realmente con él, se nota un aumento grande de la motivación en el empleado y se facilita el proceso.

2º.- Ayudar al colaborador a entender las razones del cambio en sus tareas y fomentar el compromiso con el objetivo marcado individualmente.

La segunda fase es asegurar que tanto el líder como el colaborador entiendan, de la manera más homogénea posible, cuáles son exactamente las razones que hay detrás de los objetivos marcados.¿Qué les motiva a ellos a alcanzar un objetivo concreto?

Algunas veces los empleados de una empresa quieren alcanzar un reto en particular, sin pararse a pensar si es prioritario o no. Se estima que el 90% de los líderes pasan su tiempo trabajando en tareas no prioritarias y eso implica que a pesar del esfuerzo no son alcanzan el nivel de productividad al que podrían llegar si priorizaran y delegaran.

Aquí es fundamental ayudar al colaborador a que se disocie, es decir a que procure ver desde “fuera” la situación y que reevalúe su análisis de lo que realmente es prioritario conseguir para el cumplimiento de los objetivos finales.

Se trata por tanto de entender las razones por las que se quieren conseguir esos objetivos. ¿Qué va a aportar al objetivo global cumpliendo el suyo particular? ¿Cuál va a ser su contribución al equipo/proyecto?

La mayoría de las veces los empleados intentan marcarse objetivos poco ambiciosos o demasiado exigentes. En este caso, el líder debe animar a que se marquen objetivos que sean realistas, pero exigentes y alcanzables.

3º.- Provocar la reflexión del colaborador acerca de la situación actual.

Es importante invertir tiempo analizando la situación actual para que se pueda establecer un claro punto de partida cara a establecer la distancia respecto al objetivo. ¿Cuál es la situación actual respecto al objetivo? ¿Partimos de cero o ya existen herramientas o procedimientos o personas de las cuales podemos partir? ¿Alguna parte del objetivo está ya conseguida?

Una vez que se tiene configurada la situación actual, ya se tiene definida la línea de salida para comenzar el camino hacia el objetivo.

4º.- Clarificar la distancia existente al objetivo.

Clarificar la distancia existente entre el punto en el que encuentra actualmente el colaborador y el punto que necesita alcanzar. ¿qué cosas hay que hacer o desarrollar para alcanzar los resultados deseados?  ¿Qué prioridades tienen dichos pasos?

5º.- Analizar opciones.

Una vez que la distancia al objetivo está clara en la mente del colaborador, entonces el líder le ayudará a identificar opciones para anular dicha distancia y alcanzar el objetivo. Con demasiada frecuencia los líderes dan por buena la primera opción y generalmente esa primera opción la dice el colaborador porque es lo que él o ella piensa que el líder quiere oír.

El líder debe permitir al colaborador explorar todas las opciones posibles y así poder evaluar los pros y los contras de cada una. Sólo de esa forma se conseguirá llegar a la mejor opción disponible para llevar a cabo por ese empleado en particular. Esta es una forma ideal de encontrar soluciones ante los retos adaptativos.

6º.- Motivar para avanzar en las acciones.

Si el líder ha dedicado tiempo para las fases previas entonces en este momento el colaborador debería estar motivado para llevar a cabo las acciones que sean necesarias.

Se anotarán por escrito los compromisos adquiridos por ambos y se emplazarán a una siguiente reunión de seguimiento.

Se deben vigilar posibles signos de falta de motivación. Muchos líderes no se toman el tiempo adecuado para las fases anteriores y “dirigen” o manipulan al empleado para conseguir que coincida en sus planteamientos, con las ideas que tiene el líder en la cabeza. Esto debe evitarse ya que provoca la desmotivación del empleado y la desconfianza en el proceso que puede derivar en resistencia.

Dicha resistencia se debe fundamentalmente a que se están desafiando los hábitos, creencias y valores de los individuos: se les pide aceptar una pérdida de una situación que sentían como controlada e incluso cómoda, que experimenten incertidumbre, que se cuestionen su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… para algunos esto es pedir demasiado. Y así no es raro que se resistan.

Hablar de estos problemas amenazará la estabilidad y las buenas relaciones del grupo. Es probable que el grupo se resista ya que preferirá una interpretación técnica, particularmente aquella en la que el «problema» reside en un individuo en lugar de un grupo. Esto permite una solución directa y simple, que no requiere ningún esfuerzo de adaptación por parte del grupo.

Comentaba un director de RRHH de un grupo de empresas gallego, que el alimentaba la iniciativa por parte de los distintos responsables de cada una de las empresas. Cuando en las reuniones periódicas alguien proponía alguna iniciativa novedosa, automáticamente le nombraba responsable de probar e implantar la idea. En ese momento se transforma en un líder, que tiene que llevar a un grupo a afrontar un desafío que probablemente sea adaptativo en gran parte. Probablemente esto lleve a los compañeros más reacios pensar «ya está el listillo, el pelota,….» Se están convirtiendo en disidentes.

Los disidentes tienen varias formas de restablecer el equilibrio anterior cuando alguien lo rompe pero fundamentalmente son cuatro:

  • Marginación: el grupo consigue devaluar o apartar las ideas del líder respecto a asumir el reto adaptativo, llegando incluso a marginar al propio líder, a veces de una manera sutil; otras de una manera directa ignorándole el equipo cuando el líder aborda aspectos que afectan a reto adaptativo en cuestión.
  • Desviación del objetivo del líder de afrontar el reto adaptativo, consiguiendo el grupo que anteponga cuestiones urgentes, llenando la agenda del líder con otros asuntos…
  • El ataque personal tiene propósito final el conseguir desviar la atención hacia otros aspectos como otros retos anteriores inacabados o fracasados, actuaciones cuestionables del líder en el pasado…
  • Seducción: proceso de adulación por parte de los integrantes del equipo, que persigue que el líder baje la guardia para poder “ablandar” su convencimiento de realizar el cambio adaptativo.

Sin embargo más allá de la forma, el motivo es el mismo. Cuando las personas se resisten al trabajo adaptativo, su meta es acallar, desmotivar, o desviar la atención del líder, a fin de preservar la situación cómoda y controlada que tienen actualmente, y que se ve amenazada por el hecho de tener que afrontar un reto adaptativo que supondrá realizar un sacrificio, con la promesa de una situación mejor.

Ante estos disidentes, el líder MO.DE.LO. debe disociarse, observando desde una perspectiva de tercera persona, con el fin de afrontar la situación desde un punto de vista lo más objetivo posible, evitando las subjetividades de una situación que le afecta directamente. Esto le permitirá actuar de una manera emocionalmente inteligente, con empatía, es decir, comprendiendo los miedos y preocupaciones del grupo, pero también de manera asertiva, es decir, exponiendo claramente la situación y la necesidad de afrontar el cambio, respetando los puntos de vista de los demás, incluso teniéndolos en cuenta si son constructivos y ayudan a la consecución del objetivo.

Mantener al equipo comprometido con el reto e implicado en el camino a su consecución

1º.- Alentar y entusiasmar.

¡Los líderes no realizan esta fase lo suficiente!Muchos líderes dejan las reuniones individuales una vez que el colaborador tiene definidas las acciones para llegar al objetivo. Aunque pueda parecer motivado, el colaborador necesita que esa motivación se vea reforzada y qué mejor forma de hacerlo que a través de felicitaciones por la consecución de cada paso camino del objetivo. Decirle “Bien hecho”, “Felicidades” por las acciones llevadas a cabo y agradecer su compromiso con el reto y su tiempo dedicado a las reuniones de coaching.

2º.- Apoyar.

Es importante hablar acerca de qué apoyos necesita el colaborador del líder, de otras personas de la organización o de la empresa en sí, para llevar a buen puerto las acciones, cara a la consecución del objetivo. El líder debe facilitar en la medida de lo posible el trabajo del colaborador (facilitándole contactos, “abriéndole puertas” de otros departamentos, proporcionándole formación…).

Decía Michael Jordan “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que suceda”. 

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves con el monográfico de la semana y el domingo con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito MÚSICA


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Uso inteligente de las emociones para un liderazgo eficiente

Uso inteligente de las emociones para un liderazgo eficiente

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Vamos a hablar del uso inteligente de las emociones

Diariamente, las personas estamos tomando decisiones, escogiendo alternativas que sean favorables para nosotros, creando un juego mental entre lo que nos conviene lo que no, entre lo que consideramos más justo en base a nuestros principios y valores, pero ¿qué sucede cuando estamos cargados de una emoción y nos toca tomar una decisión crucial?

Una vez asistí al despido fulminante de una persona por cometer el error de enviar un  e-mail que afectaba a un director gerente a toda la empresa. El director general que tenía mal día, al ser informado del error, sin mediar palabra ni profundizar en los motivos que condujeron a la equivocación, de manera directa y explosiva mandó despedir al joven quien ya no volvió a trabajar a la oficina por la tarde. He aquí donde nacen varias interrogantes:

¿un error como el de este chaval, error que podemos cometer cualquiera de nosotros es justificación para perder un trabajo?

¿El despido sirvió para aplacar la ira del director?

¿O simplemente no era el día de la persona despedida?

Y es que las emociones de por sí, son algo primario. No tienen que ver con pensamientos o sentimientos. Se trata simplemente de una respuesta fisiológica a un estímulo exterior, cuya finalidad es decirle al cuerpo “Qué debe hacer”.

A veces te encuentras con una situación imprevista positiva o negativa y se enciende el interruptor de la emoción. Suenan las alarmas y, sin tomarte tiempo para reflexionar, ejecutas la acción que te pide el cuerpo.

¿Y cuáles son las consecuencias de no controlar nuestras emociones?

Pues a veces son buenas, como por ejemplo en situaciones en las que debes reaccionar rápidamente.

El otro día una compañera de mi equipo de atletismo iba con el coche por la carretera de El Escorial y se encontró con un jabalí. Tuvo que dar un volantazo para esquivarlo. Afortunadamente no pasó nada más allá del susto.

Ahora bien, en otras ocasiones el no controlar las emociones puede tener consecuencias negativas sobre nosotros directamente y/o sobre los que nos rodean. Por ejemplo, cuando salimos del despacho de nuestro jefe cabreados y gritamos al primer compañero que se acerca a preguntarte.

Este uso descontrolado de las emociones es totalmente contraproducente con el ejercicio de un liderazgo eficiente.

Está demostrado el cociente intelectual (CI) tiene una correlación bajísima con el liderazgo eficiente, la denominada inteligencia emocional (IE) (básicamente uso inteligente de las emociones) tiene una correlación muy alta con el liderazgo eficiente. En otras palabras, la gestión inteligente de las propias emociones y de las ajenas es característica fundamental del liderazgo. 

Pero ¿cómo?

Sócrates afirmaba hace más de 2.500 años que:

      a)  Las personas podemos conocernos a nosotras mismas. Podemos usar nuestra razón para analizar nuestras creencias y valores inconscientes.

      b)  Las personas podemos cambiarnos a nosotras mismas. Podemos usar nuestra razón para cambiar nuestras creencias, lo cual cambiará nuestras emociones, ya que estas derivan de las creencias.

      c)  Las personas podemos crear conscientemente nuevos hábitos de pensamiento, sentimiento y acción.

Esta es la base del actual modelo ABC de terapia conductual-cognitiva consistente en: experimentamos un suceso (A), lo interpretamos (B) y entonces sentimos y desarrollamos una respuesta emocional de acuerdo con nuestra interpretación (C).

Tanto Sócrates como el modelo sugieren que nosotros podemos cambiar nuestras emociones cambiando nuestros pensamientos y opiniones sobre las situaciones que vivimos. Este punto es crucial para el liderazgo y gestión de las propias emociones y de las ajenas

Hay evidencia de que Sócrates estaba en lo cierto, hay evidencia de la neurociencia de que, cuando cambiamos nuestra opinión sobre una situación, nuestras emociones cambian también. En definitiva, las respuestas emocionales de la persona se pueden reaprender.

Pero como sabéis hay otros modelos que nos guían acerca de cómo gestionar de manera inteligente nuestras emociones.

2.1. Modelo de las cuatro-fases. Salovey y Mayer

El modelo que proponen, está compuesto de cuatro etapas de capacidades emocionales, cada una de las cuales se construye sobre la base de las habilidades logradas en la fase anterior.

1) Percepción e identificación emocional:. Estas habilidades se construyen en la edad infantil, a medida que vamos madurando nuestro abanico de emociones se va ampliando, y comienzan a ser asimiladas en nuestro pensamiento, para compararla con otras sensaciones.

2) El pensamiento: En el nivel consciente, el sistema límbico sirve como un mecanismo de alerta frente a los estímulos. Si el aviso emotivo permanece en el nivel inconsciente, significa que el pensamiento no está siendo capaz de usar las emociones para resolver problemas. Sin embargo, una vez que la emoción está conscientemente evaluada, puede guiar la acción y la toma de decisiones.

3) Razonamiento sobre emociones: En esta etapa, las reglas y la experiencia gobiernan a las emociones. Las influencias culturales y ambientales desempeñan un papel significativo en este nivel4) Regulación de las emociones: En esta etapa, se manejan y regulan las emociones con el fin de producir un crecimiento personal y en los demás.M

2.2. Modelo de las competencias emocionales Goleman

El modelo de Goleman concibe las competencias como rasgos de personalidad. Sin embargo, también pueden ser consideradas componentes de la IE, sobre todo aquellas que involucran la habilidad para relacionarse positivamente con los demás. Esto es, aquellas encontradas en el grupo de conciencia social y manejo de relaciones.

Modelo de la inteligencia emocional y social de Bar-On y que yo es el que más utilizo en mis consultorías.

Reuven Bar-On habla de la Inteligencia Emocional como un conjunto de conocimientos y habilidades en lo emocional y social que influyen en nuestra capacidad general para afrontar efectivamente las demandas de nuestro medio.

Dicha habilidad se basa en la capacidad del individuo de ser consciente, comprender, controlar y expresar sus emociones de manera efectiva.

El modelo de Bar-On, se fundamenta en las competencias, las cuales intentan explicar cómo un individuo se relaciona con las personas que le rodean y con su medio ambiente.

“El modelo Bar-On de Inteligencia Emocional contiene 15 componentes factoriales. Podemos identificar 5 meta- factores o factores principales en los que se basan en estos 15 factores. En lugar de definir todos estos 15 factores individualmente, nos centraremos en los “cinco grandes” factores de la IE que componen mi modelo. Considerando los 5 meta- factores o componentes principales factoriales de la IE, la persona emocionalmente inteligente es aquella que : ( 1 ) conoce y comprende las emociones , así como expresa sentimientos con eficacia , (2 ) entiende cómo las demás personas que le rodean se sienten y se relaciona bien con ellos , (3 ) gestiona y controla las emociones de manera efectiva con el fin de hacer frente a las demandas cotidianas , los problemas y la presión diarias , (4 ) sabe manejar los cambios , se adapta y soluciona problemas personales e interpersonales , y ( 5 ) es capaz de generar estados de ánimo positivos, auto-motivarse y comprometerse. Debido a que las personas emocionalmente inteligentes son expertos en todas estas áreas, normalmente tiene éxito en lo que hacen en la vida.” 

Se ha demostrado que el desarrollo de la Inteligencia Emocional en los empleados de una compañía incrementa su productividad, y con ello su beneficio neto anual entre un 7 y un 13%. Tanto es así, que cada vez es mayor el número de compañías que apuestan por el desarrollo de la Inteligencia Emocional de sus equipos.

En estos momentos, la única herramienta capaz de ofrecer resultados fiables en la medición de la Inteligencia Emocional es el EQ-i. Una métrica basada en el modelo de Bar-On, que ayuda a evaluar, potenciar y desarrollar la Inteligencia Emocional de las personas, y cuyos resultados son aplicables en procesos de desarrollo, coaching, formación y selección, entre otros.

Desarrollando la Inteligencia Emocional mejorarás aspectos críticos para el rendimiento y desempeño profesional, como son la Comunicación Interpersonal, el Trabajo en Equipo o el Liderazgo. Además, estarás más preparada, preparado para afrontar nuevos retos y dificultades, e incrementará tu entusiasmo y satisfacción.

Los líderes exitosos tienden a ser particularmente hábiles (1) en la comprensión y el trato con las personas, (2) en la gestión de las emociones y hacer frente al estrés, (3) en comprender y solucionar problemas de forma efectiva y (4) en la toma de buenas decisiones.

Nos despedimos como siempre con una frase para la reflexión: Decía Daniel Kahneman, premio Nóbel de Economía: Nada es tan grave como parece, cuando lo piensas

No hay tiempo para más.

Buenastardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves a las 20:00 con elmonográfico de la semana y el domingo a las 18:30 con un nuevo episodio de ElSecreto de tu Éxito[


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El Secreto de tu Éxito PODCAST ep.9

El Secreto de tu Éxito PODCAST ep.9


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o a través de las plataformas spreaker o ivoox. También podéis descargaros de forma gratuita la app para android El Secreto de tu Éxito PODCASTVamos a hablar del líder como Coach

Se ha debatido mucho sobre la conveniencia de que el líder ejerza como coach de los integrantes del grupo sobre el que ejerce influencia.

En nuestra opinión, un jefe no puede realizar un proceso de coaching puro con un colaborador directo, básicamente porque las posibilidades de que éste sea sincero y hable de sus verdaderas preocupaciones y motivaciones se reducen drásticamente; y también porque es inevitable que piense que detrás de todo habrá una evaluación. Además, al jefe no se le pueden exigir ni las capacidades ni la experiencia de un coach profesional, además de que le va a resultar muy difícil separar sus dos roles: el de jefe y el de coach.

Sin embargo, siendo cierto todo lo anterior nos encontramos con un profesor de Harvard llamado Ronald A. Heinfetz, que opina de la siguiente manera: “Es posible que uno pueda ejercer liderazgo simplemente con una pregunta”.

Esto nos lleva a la siguiente reflexión: Si tenemos claro que el proceso de coaching que anima a la reflexión, al descubrimiento, a la acción y al hábito, es beneficioso, porque auto-responsabiliza a la persona y contribuye a su madurez, ¿por qué no utilizarlo el líder de alguna manera con su equipo?, ¿Por qué no aprovechar su metodología como una forma de gestión?

Cada día el líder tiene la posibilidad de provocar y conseguir cambios en las vidas de las personas que le rodean y sobre las que ejercen influencia como líder. De hecho, Heinfetz comenta que uno de los retos del liderazgo, es conseguir que las personas integrantes de sus equipos asuman la responsabilidad de los cambios, y del camino a la consecución del objetivo perseguido por el grupo.

El liderazgo sería un trabajo mecánico si nuestras organizaciones y comunidades solamente afrontaran problemas para los cuales ya se conocen las soluciones, o bien por parte del jefe, o bien por parte de alguno o de todos los integrantes del equipo como ya hemos visto en el punto 1 del presente documento. A estos problemas los llamamos técnicos. Su solución requiere únicamente de la aplicación eficiente de los conocimientos, y la puesta en marcha efectiva de los procedimientos necesarios.

Pero cada vez hay un mayor volumen de retos, cuya consecución de manera eficiente no depende de la destreza del líder ni de la agilización de los procedimientos operativos. No los puede responder alguien que da las respuestas “desde arriba”. A estos desafíos los vamos a llamar adaptativos porque requieren experimentos, nuevos requerimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas –cambio de actitudes, valores y/o conductas-, los colaboradores no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en la nueva situación. La sostenibilidad del cambio depende del hecho de que los individuos que tienen un problema interioricen el cambio propiamente dicho.

Y eso es muy difícil, ya que al comienzo del proceso de adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación será de algún modo mejor que la actual. Lo que sí ven claramente es la posibilidad de una pérdida.

Por ejemplo, en una compañía de seguros, hace unos años comprobamos que la competencia era feroz, los periodos de rotación de cartera se habían reducido y el número medio de pólizas contratadas por cliente estaba bajando. Entonces se plantearon como objetivo que se subieran los ingresos, y de manera estable, fidelizando al cliente. Este desafío tenía una parte técnica. Se diseñó una mejor herramienta de fichero de clientes, y una agenda informática maravillosa. Incluso se diseñó un guión de ventas que incluía una secuencia de ofrecimiento, y de seguimiento del cliente. Pero se encontraron con un obstáculo fundamental: los vendedores temían perder la comodidad de la situación anterior en la que eran «dependientes» de seguros vendiendo casi exclusivamente lo que les pedía el cliente que acudía a la oficina. De repente, sintieron que se estaba poniendo en tela de juicio los hábitos adquiridos durante años y que tan buenos resultados les había dado hasta el momento.

Los responsables preguntaban a los vendedores cada vez que atendían a un cliente ¿por qué no le has ofrecido…? Y los vendedores respondían ¿qué le ofrezco y como lo enlazo tras resolverle la gestión que venía a hacer?
En estos casos, los vendedores recurrían a sus responsables en busca de respuestas fáciles para los desafíos de adaptación, y en algunos casos terminaron defraudándolos o decepcionándoles como jefes. La reacción de los jefes fue convertirse en binarios, o bien gritando y amenazando, o bien desistiendo y dejando hacer mediante el ejercicio de una dirección rutinaria.

Del ejemplo anterior se puede extraer que existe una relación directamente proporcional entre el riesgo de perder liderazgo y el cambio adaptativo: cuanto más profundo es el cambio y mayor es la cantidad de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y, por lo tanto, mayor será el peligro para aquellos que lideran.

Para minimizar este riesgo el líder MO.DE.LO. debe utilizar herramientas de coaching cuyo propósito clave es mejorar la situación del equipo que le rodea. Y para ello, debe partir de la premisa clave de que todas y cada una de las personas que integran dicho equipo, tienen algo único que ofrecer a la consecución de los objetivos. La misión del líder es sacar a la luz ese don de cada persona y que lo use para contribuir a afrontar el cambio que permita prosperar a sus organizaciones y a ellos mismos dentro de la organización. Ese don podría ser sus conocimientos, su experiencia, sus valores, sus relaciones sociales o su simple curiosidad por lo innovador.

La palabra cambio se relaciona en muchas ocasiones con algo negativo. Nos atemoriza, nos da pavor. Liderar adaptativamente o como líder coach es vivir peligrosamente, porque cuando ejercemos este tipo de liderazgo, cuando conducimos a las personas a través de un cambio difícil, desafiamos lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad de mejora o de salir a flote ante la tempestad.

La capacidad de adaptarse al cambio es clave para el éxito de cualquier organización. El cambio no es una opción, es una necesidad con los tiempos que vivimos actualmente. La cultura del cambio en una organización se convierte en una ventaja competitiva diferencial, en la medida en que les permite ser más rápidos que la competencia en la implantación de las estrategias de mercado que se definan en cada momento. Esa es su ventaja competitiva diferencial.

Sin embargo, reconozcámoslo, el cambio no es un plato de fácil digestión. El aspecto emocional es tanto o más importante que la ejecución de cualquiera de las fases del proyecto de implantación de un reto adaptativo, que hayamos podido prever de manera racional.

El líder MO.DE.LO., en tanto que motor del cambio que aspira a ser, debe en primer lugar, clarificar cuáles son nuestras propias actitudes y barreras ante el cambio. ¿Qué me va a aportar este cambio? Y ¿cómo voy a trabajar estas actitudes para poder superar mis propias barreras y convertirme en motor del cambio? Debe ser sincero consigo mismo y no rendirse hasta conseguir los objetivos marcados para el grupo por la organización, trabajando así el aspecto emocional, que tantas veces queda banalizado en los procesos de gestión del cambio organizacional.

Para muchas personas el temor al cambio, a cualquier cambio, cobra mucha importancia. Ese temor puede llegar a aterrorizarnos e incluso paralizarnos llegando a impedirnos actuar para mostrar lo mejor de nosotros mismos. Por tanto, el primer obstáculo a la transformación lo llevamos dentro, tanto las personas como las organizaciones. Ahora bien, a pesar de que todos hablamos de resistencia al cambio, en realidad las personas no nos resistimos al cambio en sí mismo, nos resistimos a la pérdida de lo que tenemos. Por ejemplo: si un médico me detecta colesterol y me indica que debo realizar una dieta y hacer deporte, mi resistencia no es al cambio sino a la renuncia a mis comidas favoritas y a mis tardes de sofá, cervecita con panchitos y tele cuando llego a casa de trabajar. En ese momento, veo al médico como alguien peligroso ya que está diciéndome como paciente lo que necesito oír, en lugar de lo que deseo oír. Es entonces cuando le preguntamos: “doctor y no hay ningún medicamento que me impida absorber las grasas”. Vamos buscando el camino fácil en el que no haya que realizar apenas esfuerzo ni sacrificio para conseguir nuestro objetivo. En definitiva, deseamos controlar el colesterol pero nos cuesta renunciar al placer de comer y llevar vida sedentaria.

Lo mismo ocurre cuando el líder enfrenta a un reto adaptativo y debe movilizar al equipo para su consecución. Está en peligro de perder su autoridad, cuando provoca al grupo para que se cuestione sus valores, creencias o hábitos, institucionalizados en su día a día en el trabajo hasta ahora. El éxito del líder MO.DE.LO. reside en la capacidad de dar noticias inquietantes y, utilizando herramientas de coaching, plantear cuestiones difíciles de una manera que las personas las puedan asimilar, alentándolas a recibir el mensaje en lugar de desoírlo y a que busquen soluciones innovadoras en lugar de esperar la “pastilla mágica” que resuelva sus problemas.

Los médicos y los líderes MO.DE.LO. que consiguen el cambio, tanto en sus pacientes, como en sus equipos de influencia, promueven dicho cambio al desafiar a las personas a responder una pregunta esencial pero dolorosa: «de todo lo que valoramos, ¿qué es realmente lo importante y qué podemos sacrificar?

Nos despedimos como siempre con una frase para la reflexión: “Un pájaro posado en un árbol, nunca tiene miedo de que la rama se rompa, porque su confianza no está en la rama, sino en sus propias alas”

Anónimo

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El Proceso de mentoring en las empresas

El Proceso de mentoring en las empresas

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Una vez explicado en episodios anteriores, el desarrollo de la competencia de inteligencia emocional por parte del líder MO.DE.LO., el segundo área de interés es la implantación de sistemas de mentoring, como método de divulgación del conocimiento y la experiencia en la organización.

Cuenta Bell que su madre tenía un periquito barato al que llamaba Curro. A lo largo de los años le enseñó a cantar diversas canciones. Un día, se compró una aspiradora nueva. Ésta contaba con un accesorio en forma de tubo, ideal para limpiar la jaula de Currito. Imaginaros como termina la historia! ¡Un día sonó el teléfono y Currito acabó en la bolsa de la aspiradora!

A la madre de Bell le entró el pánico. Rompió la bolsa de la aspiradora y encontró al pobre periquito todavía vivo, si bien cubierto de polvo, mugre y pelusa. Salió corriendo hacia el baño y abrió al máximo la llave del grifo ¡Con lo que casi ahoga a Curro! Dándose cuenta de su reacción exagerada ¡tomó la secadora de pelo para secar a la pobre ave! Y ese es el resultado.

Unos días después, cuando Bell llegó a visitar a sus padres y vio al ejemplar. Le preguntó a su madre. ¿Está un poco raro Curro? Y su madre le dijo medio llorando: “Ya no canta, se queda inmóvil con la mirada perdida”.

Vivimos una época de cambios turbulentos. Muchos empleados contratados, promocionados o a los que se les asigna nuevas responsabilidades para “cantar todas las canciones” sufren casi diariamente el traumatismo de la presión para conseguir el cumplimiento de objetivos, las reducciones de la plantilla laboral, la incertidumbre… Algunos terminan inmóviles, con la mirada perdida como el periquito.

El mentoring puede evitar estas situaciones, ya que se constituye como una herramienta muy beneficiosa para el desarrollo profesional, el éxito de las personas dentro de las organizaciones y el refuerzo de la motivación y el compromiso.

En un proceso de mentoring, el líder mentor ayuda al profesional tutelado a desarrollar las habilidades, destrezas y competencias emocionales más acordes con su potencial y con las necesidades de su puesto en la organización.

Bien ¿Y cual es la  Utilidad del Mentoring?

            El mentoring tiene como fundamento el atraer, mantener y desarrollar profesionales con un alto potencial en los siguientes casos:

 

A.- Contratación de nuevos colaboradores, también llamado Plan de Acogida e Integración.

B.- Promoción del tutelado a una posición jerárquica superior, directiva o gerencial.

C.- Promoción del tutelado a una posición lateral generalmente de mayor responsabilidad o mayor amplitud.

Desde El Secreto de tu Éxito hemos elaborado un Modelo que pretende ser una guía para ayudar al mentor a desarrollar un proceso de mentoring eficiente.

Dicho método se denomina P.A.D.R.E.S. por las siglas de inicio de cada una de sus fases de desarrollo (Planificación; Agenda de sesiones y actividades; Desarrollo; Retroalimentación; Evaluación; Situación de autonomía).

Si queréis más detalles del método podéis escribirnos a info@faustinosanchezguindo.es y os la facilitaremos de forma totalmente gratuita si os suscribís o estáis suscritos a la web faustinosanchezguindo.com

Terminamos con la frase para la reflexión. Dice un proverbio africano: «Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado»

No hay tiempo para más.

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Episodio 7 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 7 El Secreto de tu Éxito PODCAST

 



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Hoy vamos a comenzar hablando de ¿qué es eso de la Inteligencia Emocional? Y de los líderes emocionalmente inteligentes

Según Goleman el término INTELIGENCIA EMOCIONAL se refiere al uso inteligente de las emociones: La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía.

Al leer esta definición, algún líder dirá ¿emociones en el puesto de trabajo? Las emociones las dejo en la puerta de la empresa. Me convierto en “iceman” o “icegirl”. Después de todo, el mundo empresarial se mueve con hechos y cifras y yo sólo soy un número en esta empresa.

Pues bien, las investigaciones más recientes demuestran claramente que la carencia de destrezas emocionales y sociales es responsable de más fracasos profesionales que la falta de experiencia técnica, o incluso de inteligencia en general, lo que entendemos por CI –cociente intelectual-

Esta inteligencia no es innata. Es cierto que se puede tener cierta predisposición a demostrar esta capacidad, pero sin duda, las fortalezas del liderazgo emocionalmente inteligente se adquieren.

Ningún líder, no importa cuán sobresaliente sea, es fuerte en todas las competencias que integran las nueve áreas que hemos identificado como fundamentales de la inteligencia emocional del líder: Autoconciencia, Autoconfianza, Autocontrol, Influencia Personal, Empatía, Habilidades sociales, Dominio de la Visión, Motivación y Movilización del Grupo. Los líderes de hoy deberán identificar su mal manejo de emociones y las consecuencias que éstas tienen en el equipo que lideran.

Todos los líderes son personas y como personas tienen emociones. Expresar las emociones y controlarlas, son cualidades que debe poseer el líder MO.DE.LO. (MO DE LO corresponden a Motivador, desarrollador y orientado al logro)

La emoción en el líder no es ni buena ni mala para el entorno de trabajo. Sin embargo, ser capaz de identificarla y decidir si es o no adecuado expresarla, es lo que distingue a los líderes eficaces.

“Por ejemplo, todos hemos oído anécdotas de jefes emocionalmente inestables, aparentemente incapaces de controlarse, que siempre están gritando como muestra de fuerza, que “sacan galones” como medio de  intimidación a sus colaboradores. En otros casos, quizás hemos vivido situaciones en las que un jefe se ha comportado de manera asertiva para comunicarnos por ejemplo, una decepción ante unas expectativas que tenía puestas en el desarrollo de nuestra tarea, o un enfado razonado al no cumplir algo a lo que nos habíamos comprometido; que sin embargo, lejos de desmotivar, incrementan sustancialmente la moral de los empleados y contribuyen a la productividad, la calidad y la creatividad”.

Bien, ya hemos hablado de qué es inteligencia emocional pero ¿Cómo podemos desarrollar la inteligencia emocional y equilibrarla con la inteligencia intelectual o racional?

Partimos de que la Inteligencia Emocional no equivale a dejar que las emociones dominen a nuestro intelecto, sino que se trata exactamente de lo contrario: no deseamos que las emociones estén descontroladas, ni en el trabajo ni en ningún otro lugar.

Por otra parte, la inteligencia Emocional tampoco consiste en prestar atención solamente a nuestro lado racional y pragmático. Los sentimientos, los instintos y las intuiciones, adquiridas a través de la experiencia, son fuentes de información vitales sobre el mundo que nos rodea. Cuando intentamos utilizar solamente la información racional, derivada de lo cognitivo, estamos operando con la mitad de la información que necesitamos para tomar decisiones válidas. Este enfoque no conduce al éxito global en ninguna organización ni satisface nuestra vida personal.

Bien, ¿y cómo desarrollamos la inteligencia emocional? Distinguiremos dos fases:

A.- Desarrollando las dimensiones o indicadores de la competencia de inteligencia emocional

B.- Evolucionando en las competencias mediante el Plan de Perfeccionamiento Emocional

Desarrollo de las dimensiones o indicadores de la competencia de inteligencia emocional.

La inteligencia emocional en el líder, al estar “centrada en las personas”, se basa en el nivel de competencia en tres dimensiones principales: la vertiente del YO COMO PERSONA y la vertiente del YO CON LOS DEMÁS, y la vertiente del YO COMO LÍDER DE UN EQUIPO. Y en tres áreas Conocimientos, actitud y comportamiento

La inteligencia emocional del líder MO.DE.LO. en la Dimensión del YO COMO PERSONA proviene, en parte, de la auto-comprensión y auto-aceptación en tres áreas:

1.- Conocimientos = Autoconciencia: La autoconciencia es una palabra que sirve para referirse al conocimiento que tenemos sobre nosotros mismos en varios niveles diferentes:

2.- Actitud = Autoconfianza: El líder que tiene autoconfianza logra superar sus propias dudas y asumir riesgos razonables.

3.- Comportamiento = Autocontrol: El autocontrol se basa en tomar la decisión correcta sobre lo que hacer con una emoción que nos puede surgir ante un acontecimiento o pensamiento.

La inteligencia emocional del líder MO.DE.LO. en la Dimensión del YO CON LOS DEMÁS proviene, en parte, del desarrollo personal del líder en tres áreas:

4.- Conocimientos = Empatía: La empatía la podríamos definir como la habilidad para comprender los sentimientos de los demás, recordando vivencias personales similares.

5.- Actitud = Influencia Personal: la influencia personal es la habilidad para inspirar a otros a través del ejemplo, las palabras y las obras.

6.- Comportamiento = Competencia Social: El liderazgo eficaz y el éxito en los negocios, dependen, en parte, de la capacidad para desarrollar tanto las relaciones profundas y duraderas, como las sociales y de corta duración.

La inteligencia emocional del líder MO.DE.LO. en la Dimensión del YO COMO LÍDER DE UN EQUIPO proviene, en parte, del desarrollo personal del líder en tres áreas:

7.- Conocimientos = Dominio de la visión: habilidad del líder para fijar una línea de acción y una visión guiada por sus creencias y valores, comunicándola con ilusión y convicción al grupo, provocando en sus componentes el compromiso y la motivación necesaria para llevarla a cabo.

8.- Actitud = Motivación: La motivación es sinónimo de entusiasmo, iniciativa y persistencia.

9.- Comportamiento = Movilización del grupo: El líder moviliza a los integrantes del equipo sobre el que ejerce influencia hacia el cumplimiento de los objetivos.

Esta es la explicación de las 9 áreas de desarrollo de la competencia IE.

 

2.6 Evolución en las competencias mediante el Plan de Perfeccionamiento Emocional.

Una vez aprendidas de manera teórica las dimensiones o indicadores de la competencia “Inteligencia Emocional”, llega el momento de ponerlos en práctica en el día a día por parte del líder.

Para ello, sugerimos un esquema de trabajo con unos pasos explícitos, que ayuden al líder a reflexionar acerca de su puesta en práctica en situaciones reales, de todo lo aprendido; y por otro lado, a que extraiga conclusiones y diseñe planes de acción, cara a la mejora continua de su inteligencia emocional.

En próximos episodios monográficos de los jueves desarrollaremos tanto las dimensiones de la competencia emocional como el plan de perfeccionamiento emocional en detalle

No hay tiempo para más.

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Episodio 6 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 6 El Secreto de tu Éxito PODCAST

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Hoy dedicamos el episodio exclusivamente a hablar de liderazgo, en concreto haremos una definición detallada de lo que es un líder.

Existen muchas definiciones de líder a cual mejor. Pues bien, la que desde El Secreto de tu Éxito, os compartimos con vosotros se engloba dentro del marco empresarial

Líder es una persona que ocupa un ROL como referente, influencia o guía, cara a la consecución de uno o varios RETOS U OBJETIVOS, respecto a otras personas que integran el equipo de trabajo designado para alcanzar esos objetivos.

Como podemos comprobar en la definición, el líder no es necesariamente el “jefe” o la persona que está en una situación jerárquica superior al resto de personas que integran el grupo, sino que ejerce influencia sobre ellas, cara a uno o varios objetivos asignados al equipo.

En la definición destacamos dos palabras que consideramos claves en el líder:
La primera es ROL– es decir el papel que se ejerce como líder.

Pues bien, respecto a este papel, hay líderes que son mono función, mono pensamiento, mono acciones. Los hay que siempre mandan, chillan…; o todo lo contrario, dejan hacer, muestran pasotismo. Los hay que siempre se comportan de manera paternalista, o los que no dan ni los buenos días cuando llegan a la oficina.

Sin embargo, este tipo de mono-líderes, también llamados líderes primates o como los vamos a definir en nuestro podcast, líderes binarios, son especies en extinción, sobre todo en empresas grandes y globalizadas. La tendencia debe ser, en nuestra opinión, hacia el líder MO.DE.LO. (MOtivador, DEsarrollador y orientado al LOgro), es decir, un líder emocionalmente inteligente que en función de una serie de factores adopta camaleónicamente un rol en pro de conseguir los objetivos marcados.

Esos factores que influyen en el rol que adopta el líder MO.DE.LO. son:
1º.- El propio líder.
2º.- El grupo sobre el que ejerce influencia.
3º.- El reto a conseguir.
4º.- El entorno que le influye.

La segunda palabra subrayada en la definición de líder es RETO y es que en las empresas, los equipos de trabajo se enfrentan continuamente a nuevos retos, entendiendo reto como el objetivo a conseguir ya sea individual, o del grupo de trabajo.

Algunos retos no requieren cambios en los valores de los miembros del equipo, ni en sus costumbres y forma de actuar en la empresa. Simplemente requieren eficiencia, el grupo sabe gestionarlo. Son los que llamamos retos técnicos.

Por ejemplo, en una planta de fabricación de automóviles se pone como reto aumentar la producción un 20%. Lo único que se debe hacer es optimizar los procesos operacionales. Es decir, buscar la eficiencia de un proceso que ya se conocía.

Sin embargo, existen retos que el grupo no sabe gestionar. Son los retos adaptativos. El equipo debe afrontar problemas que son desconocidos para el grupo; a tomar decisiones que pueden ser incómodas o dolorosas al sacarles de su zona de confort; a aprender nuevas formas de actuación ante los nuevos retos.

Por ejemplo: Si eres un jefe de ventas y tú y tu equipo siempre habéis vendido en una oficina de ventas donde acudían el volumen suficiente de clientes para no tener que salir a captarlos. La situación cambia, y el número de personas que acude a la oficina para solicitar información comienza a ser insuficiente. Desde la cúpula directiva te dan la instrucción de que el equipo de ventas comience a vender en la calle “a puerta fría”. Esta nueva situación provoca un cambio en los valores, en las costumbres… de las personas que integran el equipo de ventas. Los estás sacando de su zona de confort. El desconcierto y la desmotivación crecen de manera exponencial. Surgen los disidentes. El líder pierde fuerza.

Cualquier gran reto suele tener componentes adaptativos y técnicos. Fíjese en el caso de Pepe, director de RRHH de una importante empresa de distribución. Su división la tiene estructurada en tres áreas: Gestión de personal, selección y formación y desarrollo. Su evaluación del desempeño excelente, 100% cumplimiento de objetivos, los feedback 360º muy buenos. Sin embargo, su equipo de formación y desarrollo sufre una disminución importante de la motivación y de la productividad.
Pepe nos comenta que algunos de los problemas surgen cuando a los integrantes de esa área los trasladan a otro edificio situado a unos metros, donde existen aulas más modernas y con mejores medios. Y empieza a repasar los posibles problemas:
Operatividad en los despachos con la jefa de área: se establecen despachos periódicos.
Aire acondicionado defectuoso: se revisa toda la instalación
Procedimientos de actuación inter-áreas de la misma división: se crea un grupo de trabajo.
La conclusión a la que llega Pepe es que había afrontado rápidamente los problemas concretos. Sin embargo, lo que había afrontado eran únicamente los problemas técnicos. Pero no había afrontado el reto adaptativo de que se siguieran sintiendo parte de la división a pesar de la separación física. Los colaboradores no veían unas instalaciones más modernas y mejor preparadas para la función. Veían que trabajaban en una isla separada del núcleo de la empresa. En definitiva, ellos sólo veían el sacrificio que debían hacer y no las ventajas que les iba a traer. Esa es la faceta adaptativa del reto, que ha de afrontarse de manera diferente que la faceta técnica del mismo.

Del punto anterior se extrae la importancia del líder, en tanto en cuanto deberá afrontar un estilo de liderazgo, ya no sólo ante un reto, sino ante cada particularidad de un mismo reto. En este sentido, en la figura anterior podemos observar los distintos tipos de liderazgo y su comportamiento en función de las siguientes marcas distintivas:
*.- Poder: capacidad del líder para coaccionar u obligar a un colaborador, para que éste, aunque no quiera, haga su voluntad debido a su posición o a su fuerza dentro de la organización.
*.- Autoridad: conseguir que los colaboradores hagan lo que el líder quiere debido a su influencia personal.
La autoridad tiene que ver con el individuo, mientras que el poder tiene que ver con el puesto.

Explicaremos los diferentes estilos de liderazgo:

*.- Líder Directivo: Es un líder autoritario, que impone siempre su postura. Da órdenes basando por tanto su liderazgo en la fuerza dentro de la organización y el poder, y reprime públicamente a quien no sigue su postura. Generalmente le gusta alardear de que conoce todo lo que ocurre en su ámbito de influencia. Suele ser persona de acción. Cuando actúa siempre, ante cualquier grupo y situación, con este estilo de liderazgo, se transforma en lo que denominaremos Líder Binario 1 (se explicará más en detalle en el capítulo 2 del presente libro).

*.- Líder Laisez-Faire: evita tomar decisiones por el grupo, permanece en silencio mientras los demás discuten, brindando apoyo o desaprobación de manera no verbal, se deja llevar por el grupo o por quien sobresalga en el mismo. Cuando actúa siempre, ante cualquier grupo y situación, con este estilo de liderazgo, se transforma en lo que denominaremos el Líder Binario 0.

*.- Otros estilos de liderazgo, entre los que se encontraría el llamado Líder Democrático: obtiene resultados, involucrando a los otros miembros del equipo, organizando discusiones, y haciendo que todos adquieran responsabilidades, cara a la consecución de los objetivos grupales. Realiza comentarios críticos a quien no sigue la línea de trabajo grupal.

*.- Líder Mentor: es un líder que sin tener muchas veces jerarquía sobre las personas de su influencia, les transfiere su experiencia y conocimientos, convirtiéndose en fuente de inspiración y estímulo para la superación de sus tutelados. Ejerce una influencia positiva sobre sus tutelados y goza de su admiración y respeto.

*.-Líder Adaptativo o Coach: líder que moviliza a su equipo para afrontar problemas que son desconocidos para el grupo, a tomar decisiones que pueden ser incómodas o dolorosas al sacarles de su zona de confort, a aprender nuevas formas de actuación ante los nuevos retos.

*.- Líder MO.DE.LO.: es el líder que es capaz de adoptar de manera camaleónica y eficaz un estilo adecuado ante cada situación. Por tanto tiene desarrolladas las competencias técnicas y emocionales adecuadas para desempeñar el rol adecuado ante cada grupo, reto o situación a la que se enfrenta.

Decía Michael Jordan “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que suceda”.

No hay tiempo para más.

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Episodio 5 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 5 El Secreto de tu Éxito PODCAST

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Hoy vamos a compartir una historia que contaba Ron Clarke acerca de su observación de una pequeña hormiga y sus conclusiones fruto de dicha observación

Ron decía lo siguiente: «Una mañana, malgasté casi una hora entera observando a una pequeña hormiga atravesar mi terraza atrás de mi casa, cargando una pluma grande. Varias veces estuvo confrontada con obstáculos en su camino y, después de una pausa momentánea, hizo la corrección necesaria».

«En un punto de su camino la hormiga tenía que atravesar una grieta en el concreto de unos 10 mm de ancho. Después de contemplar la situación unos momentos, la hormiga puso la pluma sobre la grieta, caminó sobre la pluma al otro lado de la grieta, cargó de nuevo su pluma y siguió su viaje».

«Me fascinó la inteligencia de esta hormiga. Tenía frente a mis ojos un pequeño insecto, careciendo de tamaño pero al mismo tiempo equipado con un cerebro capaz de razonar, explorar, descubrir, vencer o conquistar.

Las hormigas no tienen miedo de trabajar para lograr sus metas, trabajan en equipo, piensan bien y trabajan para triunfar sobre cualquier reto que encuentran en su camino y nunca se dan por vendidas»

Cambiamos de tema: Ser líder ¿Se ha convertido en una profesión de riesgo?

Vivimos en un periodo de la historia en que asumir los riesgos del liderazgo es fundamental para el éxito, pero mucho más complicado que hace tiempo. Las palabras y frases de moda que escuchamos hoy día de nuestros jefes tales como “crisis”, “cambios”, “tiempos de incertidumbre”, “hay que reinventarse”, “tenemos que poner todos de nuestra parte”, “lo que cuentan son los resultados”, “ahora hay que hacer un esfuerzo que se compensará”; provocan en la mayoría de nosotros el pensamiento de que, continuamente, nos están pidiendo o exigiendo salir de nuestra zona de confort en la empresa en la que trabajamos.

Adicionalmente, vivimos en un momento en el que conviven en las empresas diferentes generaciones (Baby-Boomers, Generación X, Generación Y) con distintas formas de actuar y de pensar, y con inquietudes y motivaciones muy diferentes.

Por otro lado, el entorno en el que tienen que desenvolverse las organizaciones, es el de una economía global, una sociedad compleja, difícil de manejar, de predecir, llena de contradicciones y de incertidumbres.

Desde la quiebra de Lehman Brothers, que provocó un efecto tsunami, con oleadas cuyo epicentro se produjo en cualquier lugar del mundo, y en un plazo más o menos corto las empresas y las economías domésticas españolas siguen sufriendo sus latigazos.

A esto le añadimos la necesidad de lograr resultados a corto plazo, que obliga a las organizaciones a que las estructuras jerárquicas, con roles claramente definidos, cedan paso a las organizaciones más horizontales con una mayor flexibilidad y espacio para la iniciativa y la incertidumbre.

En definitiva, nos enfrentamos a un mundo sin certezas, en el que esperamos continuamente nuevos referentes y guías para movernos ante tanto cambio, tan veloz y tan discontinuo.

Entonces, ¿Cómo pueden los líderes afrontar de manera exitosa los constantes retos a los que se enfrentan, en un escenario como el que hemos planteado de cambios permanentes?

Sin duda siendo innovadores, ya que todos estos cambios crean nuevas oportunidades de liderazgo. Vamos ir desarrollando ideas a lo largo de los próximos episodios pero ya hoy trataremos un primer tema:

Pues sí porque vamos a hablar en primer lugar de una competencia llamada inteligencia emocional, que por desgracia no nos enseñaron en el colegio. Y eso provoca que lleguemos a una edad en la que somos incompetentes en muchos aspectos de esta competencia y eso, afecta negativamente a nuestro trabajo.

En este entorno global en el que vivimos y que hemos descrito en el primer punto, es donde las empresas, en tanto que organizaciones humanas, han de desarrollar su actividad. Y han de hacerlo con niveles cada vez más altos de eficacia y eficiencia. No superar este reto significa no sobrevivir. Por esta razón, es esencial comprender cómo construir, gestionar e integrar las fuerzas que cooperan para lograr la supervivencia a largo plazo de la empresa, en cumplimiento de su misión. Y entre esas fuerzas, las más importantes y complejas son, precisamente, las personas. Es aquí, donde el papel del líder adquiere una relevancia máxima.

Bien ¿Y cuál es la importancia del líder ante esta situación?

Decía Peter Drucker que “la función básica de un directivo es preparar a la empresa para el futuro”. Acorde a nuestra definición de líder vayamos más allá. La función básica de un líder, es preparar a la organización para el futuro. Esta tarea exige altas dosis de energía disponible. Los profesionales desmotivados, tristes y/o negativos no disponen de ella. Tienden a auto-compadecerse, y a exhibir su cansancio como prueba de responsabilidad y compromiso con la organización.
MÚSICA
Según un estudio del Observatorio del comportamiento humano de la Empresa INFOVA los profesionales más desmotivados, tristes y/o negativos son menos creativos, gestionan peor los problemas, se quejan más, soportan mal la tensión, tienden a exagerar las respuestas que dan ante los conflictos, trasladan su malestar al equipo, descuidan aspectos clave del negocio, deterioran sus relaciones familiares y, como consecuencia son ¡SON UNA BOMBA DE RELOJERÍA A MEDIO PLAZO PARA LA ORGANIZACIÓN A LA QUE PERTENECEN!

Por tanto, las organizaciones necesitan líderes, además de preparados técnica e intelectualmente, con una evolución avanzada en sus competencias emocionales; competencias que se pueden aprender y que les permitirán obtener el éxito dentro del terreno de juego empresarial, actual y futuro.

Decía Mahatma Gandhi lo siguiente: Supongo que el liderazgo significó una vez tener músculos, pero hoy significa llevarse bien con la gente. Pues eso.

No hay tiempo para más.

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Episodio 2 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 2 El Secreto de tu Éxito PODCAST


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Hoy en la sección de liderazgo vamos a hablar de la historia que cuentan acerca de Nikita Khruhchev quien fue el dirigente de la Unión Soviética durante una parte de la Guerra Fría. desempeñando las funciones de primer secretario del Partido Comunista de la Unión Soviética, entre 1953 y 1964, y de presidente del Consejo de Ministros, entre 1956 y 1962. Sus compañeros de partido lo retiraron del poder en 1964, reemplazándolo Leonid Brézhnev como primer secretario y Alekséi Kosygin como presidente del Consejo de Ministros.

LIDERAZGO

Cuentan que cuando Nikita Khrushchev dejó de ser el primer Secretario del Partido Comunista dela Unión Soviética, escribió dos cartas, las cerró y las lacró. Dejando también una nota manuscrita a su sucesor Leonidas Brezhnev, que decía lo siguiente:

“A mi sucesor: Cuando en el futuro se encuentre en una situación desesperada para la que no encuentre solución, abra la primera carta y haga lo que en ella le digo. Si más adelante se encuentra de nuevo en una situación delicada, sin escapatoria, abra la segunda carta”

Brezhnev se encontró en una situación delicada, y recordó las cartas. Abrió la primera, que tan sólo decía:

“Écheme las culpas de todo”

Así lo hizo Brezhnev, culpando a Khrushchev de los problemas, todo se aplacó y se solucionó sin más dejando el campo libre de problemas para el futuro.

Sin embargo, unos meses después, Brezhnev se encontró con otro problema para el que no encontraba solución. Recordó la segunda carta, y la abrió, para encontrar una solución.

La carta decía:

“Siéntese, y empieza a redactar dos cartas iguales a las que te dejé…”

COACHING

En la sección de coaching vamos a hablar de la ventana de una teoría creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham que explica los estilos de relaciones interpersonales humanas. Constituye una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y que tiene como gran ventaja que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Se trata de un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos hacen para conocernos mejor.

Como Dice un proverbio árabe:

Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.

Cuadrante 1: Área Pública

Es la parte de nosotros mismos que los demás también ven.

Son comportamientos que dejamos al descubierto, ya sean buenos o malos. Nos movemos en esta área cuando intercambiamos información con los demás.

Según la teoría, “la persona en la que predomina el área pública vive de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan”.

 Cuadrante 2: Área Ciega

Es la parte que los otros perciben pero nosotros no, es decir, lo que los demás saben de nosotros y no nos cuentan.

Lo que comunicamos sin saberlo.

En muchas ocasiones, éste área es la fuente de nuestros problemas de comunicación con los demás.

No es fácil aceptar este tipo de información sobre nosotros mismos cuando se trata de una característica negativa que no reconocemos. Aun así hay que estar abiertos para aprender más sobre la impresión que causamos a los demás.

Cuadrante 3: Área Oculta

Es el espacio personal privado.

Lo que sabemos de nosotros mismos pero que no queremos compartir.

En realidad, son sentimientos, ideas, secretos, miedos… cualquier cosa que queremos ocultar a los demás. Y lo ocultamos porque pensamos que no nos van a comprender,  no nos van a apoyar o que el grupo no lo va a aceptar.

Cuadrante 4: Área Desconocida

Es la parte más misteriosa del subconsciente que ni uno mismo ni los demás  logran percibir.

Un área donde se encuentran capacidades o habilidades ocultas. Una ventana desde donde podemos explorar cosas nuevas.

Los creadores de este modelo nos dicen que  “en esta parte de la ventana se encuentran los sentimientos reprimidos, miedos desconocidos, fobias, y comportamientos condicionados desde que eras un niño”.

Estos 4 cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.

 Hasta aquí la teoría pero ¿cómo puedo aprovechar la ventana de johary? Aprendiendo a conocerte mejor

Si estás dispuesto a conocerte mejor, los esfuerzos hay que ponerlos en el cuadrante 2.

¿Cómo?

Pidiendo feedback a las personas más cercanas. Que te digan honestamente lo que opinan de ti.

También es importante reducir el cuadrante 3 (área oculta). Si estás ocultando cosas a tu familia o amigos, eso podría crearte problemas futuros. Lo mejor es ser honesto en tus relaciones.

Para ello, te propongo un ejercicio creado por los autores de la ventana de Johari.

Sigue estos pasos:

  1. Escoge de la lista entre 5-6 características que tú consideres que son las que mejor te representan.
  2. Da a elegir a un grupo de personas las 5-6 características que según ellos son las que mejor te definen.
  3. A partir de aquí, tú mismo puedes construir tu propia ventana de Johari:
  • Clasifica como Públicos aquellos rasgos que tú has identificado y al menos otra persona ha coincidido contigo.
  • Clasifica como Ciegos los rasgos que otros han señalado pero tú no.
  • Agrupa como Ocultas las características que tú has enumerado pero que los demás no han reconocido en ti.
  • El resto de rasgos ponlos en el área Desconocida. Se recogen en esta área por descarte, no significa que necesariamente formen parte de tu subconsciente.

Si te animas a hacer este ejercicio, seguramente descubrirás habilidades y puntos fuertes que no sabías que tenías.

COMUNICACIÓN

Terminaremos el podcast con la sección de comunicación en la que hablaremos de las fake news , noticias falsas o falseadas, en concreto Cómo reconocer las noticias falsas en redes sociales

En plena edad madura de las redes sociales existe un fenómeno peligroso: las noticias falsas.

Son un fenómeno contra el que las autoridades están haciendo grandes esfuerzos, dado el daño que pueden crear entre la población. Es información falsa creada deliberadamente con la intención de engañar o desinformar. Además, las fake news suelen buscar crear confusión, influir sobre las decisiones personales y dañar o dar valor a la imagen de personas, entidades o instituciones.

El mayor peligro de las noticias falsas viene dado por la manipulación de la opinión pública.

Para reconocer una fake news lo primero que hay que hacer es fijarse en la firma, puesto que suelen seranónimas, no citan fuentes y no indican la fecha, pero piden que se difunda el mensaje. Otras veces parece proceder de un medio de comunicación de confianza, pero si no lo conocías con anterioridad, desconfía. Además, las webs de noticias falsas suelensimular la web o URL de medios de comunicación de prestigio.

Por tanto, pon especial énfasis en identificar si la fuente es reconocida y confiable. Por supuesto, investiga procura ver el sitio web, los titulares, quién firma la nota etc.

Si, a pesar de parecer increíble, lleva una firma de algún medio o institución aparentemente reconocible, hay que poner la atención en el texto en sí. Habitualmente contienen faltas de ortografía y abusan de las mayúsculas y de los signos de exclamación, cosa que nunca ocurriría en una información oficial o medio de comunicación reconocido.

Identifica la fecha de publicación de la noticia

Muchos sitios web y canales sociales cuyo negocio se basa en la obtención de clicks, publican notas de fechas pasadas que no se ajustan a la realidad del contexto actual.

Otra de las pistas que ayudan a identificar información falsa es la “exclusividad” que a veces parece que tienen algunos medios, si es una noticia importante, debería aparecer en más de un solo medio, aunque sea su exclusiva.

Por último, hay que dejarse llevar por el sentido común y no compartir algo que no sería firmado por uno mismo y que parezca demasiado bueno para ser real. En muchos casos el titular suena extremadamente rídiculo o extravagante. O es alguna especie de información en tono de broma. Te sorprenderás de la cantidad de información falsa que circula que simplemente es un chiste.

Por último, procura tomar en cuenta el sesgo de la información

La gran mayoría de las noticias falsas tienen un objetivo político o social. Sea que busquen inclinarse a favor de la unidad de España o de la disgregación de nuestro país, la revalorización de las acciones de una empresa o el sembrar dudas acerca de su solvencia, las noticias falsas buscan entubarte en una sola forma de ver el contenido noticioso. Las noticias reales, bien elaboradas, incluyen diversos puntos de vista sobre un mismo hecho. Nos corresponde a nosotros hacernos una opinión.

Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@

Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@

Os dejo el Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@ y su transcripción

 

Comenzamos en directo a través de la página de Facebook “El Secreto de tu Éxito eres tú mismo”, del canal de twitter @faustinosg y del podcast que podéis seguir en la página web www.faustinosanchezguindo.com

Podéis enviarnos vuestros comentarios a través del hastag #elsecretodetuexito

Hoy en la sección de liderazgo vamos a hablar de la metáfora acerca de el remero español.

Hoy vamos a reflexionar acerca de la antigua historia del remero español. Y digo antigua porque ya tiene muchos años, Sin embargo, todavía seguimos viviendo casos en el mundo empresarial que nos hacen recordarla.

Cuenta la historia que hace un par de años se celebró una competición de remo entre dos equipos formados por empleados de una empresa española y empleados de una empresa japonesa.

Nada más dar la salida el equipo japonés imprimió un fuerte ritmo y empezó a distanciarse del equipo español. Finalmente el equipo español llegó a la meta con una hora de retraso respecto al equipo nipón.

Finalizada la carrera, el equipo directivo de la empresa española se reunió dispuesto a tomar cartas en el asunto y analizar el motivo de tan bochornosa actuación. Pues bien, estas mentes maravillosas observaron que la plantilla de la embarcación japonesa estaba formada por 10 remeros y un jefe de equipo mientras la española estaba formada por 2 remeros y 9 jefes de equipo, así que decidieron tomar nota y adoptar las medidas necesarias para la siguiente edición de la regata. El segundo año el equipo español estaría compuesto por 1 director, 3 gerentes, 4, jefes de equipo y 2 remeros

Volvió la competición al año siguiente y los remeros japoneses con su formación tradicional de 10 remeros se impusieron a los españoles desde la primera remada aventajando en la línea de meta en dos horas al equipo español.

Desconcertados e indignados por el fallo en su estructura, los directivos españoles decidieron crear un plan mucho más vanguardista para el año siguiente. Esta vez no se dejarían sorprender por los japoneses y su equipo estaría formado por 1 director, 2 asesores, 3 gerentes y 3 auditores externos, además habían despedido a uno de los remeros por falta de implicación y habían contratado a un vigilante de seguridad para que no le quitase ojo al único remero que quedaba, al cual le había quitado las vacaciones y los pluses de productividad por su bajo rendimiento.

El equipo asiático, fiel a su estilo, optó una vez más por su ya conocida formación integrada por 10 remeros y un jefe de equipo; esta vez el equipo japonés aventajó en más de tres horas al equipo español.

Inmediatamente el presidente de la compañía española convocó a su gabinete de crisis a la que asistió también el consejero delegado. Después de tres intensas horas de reunión llegaron a la siguiente conclusión:

“El remero es un incompetente y en la siguiente edición el remero será subcontratado a una empresa externa ya que, a partir de la trigésimo quinta milla marina, se ha podido observar cierta dejadez por parte del remero de plantilla, llegando a rozar el pasotismo en la línea de meta…”

Finalmente, por un acuerdo con una prestigiosa universidad española el equipo directivo consiguió que la plaza del remero fuese ocupada por un becario.

En fin…Cuando el remero se cansa…

En la sección de El secreto de tu éxito vamos a hablar en que consiste el secreto de tu éxito

  • Ser consciente de que la distancia entre conseguir tu éxito o quedarte en el intento es mínima. Ten claro que la diferencia entre alcanzar lo que deseas y por lo que luchas día a día, y tener que seguir intentándolo, es mínima pero es clave.
  • Tomar conciencia de quién eres y del mundo que te rodea. Constituyen la base para conseguir tu éxito, tanto profesionalmente como en la vida en general.
  • Identificar tus defectos y tus virtudes. No eres perfecta, no eres perfecto. Tienes defectos como todos. Lo importante es saber identificarlos y tratar de transformarlos en virtudes.
  • Soñar con lograr los objetivos que te propongas. Te gusta soñar con lo que deseas, ya que soñando y deseándolo lo que consigues es convertir en realidad a través de tu mente, los objetivos que te has marcado y disfrutar de las sensaciones agradables que te producirá el conseguirlos.
  • Tener claro qué es lo que quieres conseguir y cómo lograrlo. Para hacer realidad esos sueños, debes tener claro qué es lo que quieres alcanzar y el camino que debes recorrer. Y además debes estar comprometido para alcanzarlo.
  • No obsesionarte con los objetivos inicialmente marcados. El deseo de alcanzar tus objetivos, e ir caminando hacia ellos, no presupone quedar atado a aquella decisión que tomaste en un momento dado, cueste lo que cueste. Si en el camino descubres que quieres modificarlos, tienes toda la libertad para hacerlo. Al fin y al cabo, son tus objetivos, elegidos por ti.
  • Tener autoestima. Cuando las cosas te van bien, entonces estas bien…, te sientes bien…, vas bien. Pero en cuanto la vida se pone difícil, te sientes vulnerable y compruebas que esa autoestima que parece que posees en los buenos momentos, se empieza a desvanecer, te siente empequeñecido, incompetente para superar las adversidades. Debes evitar sobrestimarte cuando las cosas van viento en popa y detestarte cuando te van en contra. Para ello, trabajarás tu autoestima, que te permitirá llegar a ser tú misma, tú mismo, no siendo el juguete de influencias externas…, teniendo claro que tú eres la misma persona, tanto cuando las cosas van bien, como cuando no son favorables.
  • Trabajar la confianza mutua. Además de trabajar tu autoestima, debes labrarme la confianza de los que te rodean, de los que quieres y te quieren, así como confiar en los que sabes que en los momentos clave no te van a fallar. Sin esa confianza no hay éxito. No hay relación de ningún tipo que tenga éxito sin confianza mutua, ya sea un matrimonio, una amistad, una relación laboral… A la larga, sin confianza, dejan de funcionar.
  • Pasar a la acción. Como dijo Romain Rolland, “al actuar, a veces nos equivocamos. Al no hacer nada, nos equivocamos siempre”. Ha llegado el momento, ¡Pasa a la ACCIÓN! Los pasos que seguirás son Planificar la acción a seguir, Intentarlo convencida, convencido de tu éxito y si no lo consigues…Aprender de la experiencia para futuras acciones.
  • El conseguir lo que deseas depende en gran parte de ti.

 

En definitiva, El Secreto de tu Éxito… ¡ERES TÚ MISMA, ERES TÚ MISMO!

 

Terminamos este podcast con la sección de comunicación en la que te invitamos a cuestionarte si eres una persona buena comunicadora

Los seres humanos somos comunicadores innatos, inclusive una mirada, una acentuación de nuestras cejas puede decir muchas cosas, tanto así que podría negar lo que queremos comunicar, a esto se le conoce como mensajes cinéticos.

Pero, ¿Cómo sabemos si somos buenos comunicadores? Hay que entender que el proceso de la comunicación parte desde un emisor que da un mensaje, la codificación es la manera en la cual organizamos nuestras ideas para transmitir el mensaje. El canal es como se emite, ya sea verbal, escrito, con gráficos, etc. La decodificación es por parte del receptor quien interpreta el mensaje que entiende, se le está transmitiendo. La retroalimentación permite al receptor responder ante el mensaje reiniciando nuevamente el proceso.

Partiendo de estos conceptos, para ser un buen comunicador es sumamente importante conocer quien será nuestro receptor, ya que un mismo mensaje no puede ser codificado para distintos oyentes de la misma manera. Por ejemplo, el lenguaje que se utiliza en las comunidades médicas o ingenieriles no podría ser entendido por un receptor que no ha sido formado de esta manera.

El error surge cuando no se entiende esto y se quiere transmitir un mismo mensaje para todos, sin adecuarlo al público al que va dirigido. Es como si se quisiera enseñar en las escuelas hispanas la obra de Hamlet de Shakespeare en su inglés original, pero si fuera un curso de inglés sería apropiado y aun así habría que tener en cuenta que si se utiliza el texto original contiene palabras que no son entendibles porque pertenecen al inglés antiguo.

Además, el canal por el que se emite el mensaje también será de suma importancia para que se entienda. Por ejemplo, una empresa decide hacer una reestructuración de sus horarios de trabajo y lo comunica por correo electrónico, y también en revista corporativa. ¿Qué sucede? Ocurre que a nadie se le ocurrió saber si se entendió o no el mensaje y aparece ahí una forma alternativa de la comunicación que en este caso es informal, el rumor, que tiene tres características, 1º no están controlados por el estamento directivo de la empresa, 2º los trabajadores los perciben como creíbles y más confiables que los comunicados formales y 3º son utilizados para servir a los intereses de las personas involucradas.

Volviendo al ejemplo, Los trabajadores comienzan a pensar que el mensaje no dicho u oculto, también conocido como metacomunicación, del cambio de horario es que la empresa está en crisis y por eso está reorganizando los horarios, si esta información inclusive fuera comentada por los trabajadores a sus familias, reenviarían el correo a otras personas, podría generar una crisis a la empresa cuya imagen decaería. En caso de cambios que afectan a muchas personas lo mejor es comunicarlo directamente en reuniones en donde se garantice que haya retroalimentación.

Para asegurarnos de ser buenos comunicadores, también debemos de entender que todo proceso puede verse afectado por el ruido, que viene a ser los obstáculos en el intercambio de mensajes. Hacer una reunión en un lugar donde hay otras reuniones, o con interferencia de celulares, que los oyentes tengan algún problema físico como sordera o estén enfermos y no puedan entender el mensaje. O que el público ya este predispuesto a no querer recibir el mensaje por problemas previos.

En resumen, si no conocemos a nuestro público, no seremos buenos comunicadores, el mensaje es para ellos, por lo que hay que tener en claro, como lo recibirán y de esta manera, se pueda mejorar significativamente el ambiente de trabajo y el clima laboral.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos vemos el próximo domingo a las 18:30

El efecto pigmalión

El efecto pigmalión

El efecto pigmalión es un suceso que describe como la creencia que tiene una persona sobre otra puede influir en el rendimiento de esta última. Es decir, existe una relación directa entre las expectativas que hay sobre un sujeto y el rendimiento que se obtiene sobre éste.

El efecto Pigmalión es un término que utilizó el psicólogo social Robert Rosenthal a raíz de unos experimentos realizados en 1965 para referirse al fenómeno mediante el cual las expectativas y creencias de una persona influyen en el rendimiento de otra.

Rosenthal bautizó este efecto con el nombre del mito griego Pigmalión. Pigmalión era un escultor que vivía en la isla de Creta y que se enamoró de una estatua que él mismo había creado: Galatea. Tan fuertes eran sus sentimientos por ella que pidió a los dioses que la convirtieran en una mujer de carne y hueso para poder amarla como una a una mujer real y Afrodita le concedió su deseo.

También conocido como la profecía autocumplida, la esencia del efecto Pigmalión, consiste en cómo las altas expectativas de alguien en relación a otra persona dan como resultado un alto rendimiento en esta última, o en cómo unas expectativas bajas influyen en el otro de manera negativa, afectando a su rendimiento. Cuando estas expectativas, ya sean altas o bajas, proceden de un individuo hacia sí mismo el fenómenos se conoce como efecto Galatea. 

Así, el proceso clave que subyace tanto al efecto Pigmalión como al efecto Galatea es el poder de las expectativas y cómo estas influyen en las conductas y rendimientos, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por lo que si tenemos en cuenta estos efectos, nuestras creencias son más importante de lo que pensamos.

osenthal y Jacobson fueron quienes estudiaron este efecto. En los años sesenta realizaron un pequeño experimento en una escuela californiana. El estudio consiste en dar información falsa a los profesores acerca de la capacidad intelectual de algunos de sus alumnos.

A los profesores se les dijo que se había realizado un test de inteligencia de sus alumnos, y que se había comprobado que una serie de estudiantes tenían un gran coeficiente intelectual. En realidad, los alumnos habían sido escogidos al azar, sin relación alguna con el resultado del test. El estudio, que tomaba a los profesores como cobayas del experimento, estaba designado para comprobar si aquellos alumnos respecto a los que los profesores tenían mayores expectativas terminarían mostrando un mayor crecimiento intelectual que el resto de los alumnos del grupo cuando se les evaluase posteriormente.

Al final del experimento, algunos de los estudiantes de los que se tenía la expectativa que eran mas capacitados, mostraron unos resultados en los test de inteligencia superiores a los que se hubiese esperado de ellos sin la intervención realizada, y las notas obtenidas en los test fueron superiores a los de otros estudiantes de capacidades similares.

Estos resultados llevaron a los investigadores a concluir que las expectativas infladas que los profesores tenían sobre determinados estudiantes, y muy probablemente el comportamiento que tuvieron con ellos posteriormente para acompañar estas expectativas, fueron la causa de que los estudiantes experimentaran un crecimiento intelectual acelerado.

¿Cómo sacar el máximo partido del efecto Pigmalión en la empresa?

Es fundamental que los responsables de equipos de trabajo hagan un ejercicio de autoexploración. Es lo que que les permitirá descubrir cuáles son las expectativas reales que tienen hacia cada integrante de su equipo y por qué. En este sentido habría que analizar la realidad, aunque no sea exactamente como nos hubiera gustado.

A partir de ahí es vital cambiar el modo de expresarse y de formular las afirmaciones, preguntas y comentarios, así como la actitud, la forma de mirar y el tono de voz al hablar para decir lo que queremos transmitir. En este sentido, reconocer cada miembro de equipo por lo que es, cuáles son sus habilidades y todo lo que tiene de positivo ayuda a acompañarlo y a que se sienta acompañado y sobre todo, a que mejore su autoestima y su actitud ante la vida.