Episodio 2 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Episodio 2 El Secreto de tu Éxito PODCAST


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Hoy en la sección de liderazgo vamos a hablar de la historia que cuentan acerca de Nikita Khruhchev quien fue el dirigente de la Unión Soviética durante una parte de la Guerra Fría. desempeñando las funciones de primer secretario del Partido Comunista de la Unión Soviética, entre 1953 y 1964, y de presidente del Consejo de Ministros, entre 1956 y 1962. Sus compañeros de partido lo retiraron del poder en 1964, reemplazándolo Leonid Brézhnev como primer secretario y Alekséi Kosygin como presidente del Consejo de Ministros.

LIDERAZGO

Cuentan que cuando Nikita Khrushchev dejó de ser el primer Secretario del Partido Comunista dela Unión Soviética, escribió dos cartas, las cerró y las lacró. Dejando también una nota manuscrita a su sucesor Leonidas Brezhnev, que decía lo siguiente:

“A mi sucesor: Cuando en el futuro se encuentre en una situación desesperada para la que no encuentre solución, abra la primera carta y haga lo que en ella le digo. Si más adelante se encuentra de nuevo en una situación delicada, sin escapatoria, abra la segunda carta”

Brezhnev se encontró en una situación delicada, y recordó las cartas. Abrió la primera, que tan sólo decía:

“Écheme las culpas de todo”

Así lo hizo Brezhnev, culpando a Khrushchev de los problemas, todo se aplacó y se solucionó sin más dejando el campo libre de problemas para el futuro.

Sin embargo, unos meses después, Brezhnev se encontró con otro problema para el que no encontraba solución. Recordó la segunda carta, y la abrió, para encontrar una solución.

La carta decía:

“Siéntese, y empieza a redactar dos cartas iguales a las que te dejé…”

COACHING

En la sección de coaching vamos a hablar de la ventana de una teoría creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham que explica los estilos de relaciones interpersonales humanas. Constituye una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y que tiene como gran ventaja que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Se trata de un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos hacen para conocernos mejor.

Como Dice un proverbio árabe:

Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.

Cuadrante 1: Área Pública

Es la parte de nosotros mismos que los demás también ven.

Son comportamientos que dejamos al descubierto, ya sean buenos o malos. Nos movemos en esta área cuando intercambiamos información con los demás.

Según la teoría, “la persona en la que predomina el área pública vive de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan”.

 Cuadrante 2: Área Ciega

Es la parte que los otros perciben pero nosotros no, es decir, lo que los demás saben de nosotros y no nos cuentan.

Lo que comunicamos sin saberlo.

En muchas ocasiones, éste área es la fuente de nuestros problemas de comunicación con los demás.

No es fácil aceptar este tipo de información sobre nosotros mismos cuando se trata de una característica negativa que no reconocemos. Aun así hay que estar abiertos para aprender más sobre la impresión que causamos a los demás.

Cuadrante 3: Área Oculta

Es el espacio personal privado.

Lo que sabemos de nosotros mismos pero que no queremos compartir.

En realidad, son sentimientos, ideas, secretos, miedos… cualquier cosa que queremos ocultar a los demás. Y lo ocultamos porque pensamos que no nos van a comprender,  no nos van a apoyar o que el grupo no lo va a aceptar.

Cuadrante 4: Área Desconocida

Es la parte más misteriosa del subconsciente que ni uno mismo ni los demás  logran percibir.

Un área donde se encuentran capacidades o habilidades ocultas. Una ventana desde donde podemos explorar cosas nuevas.

Los creadores de este modelo nos dicen que  “en esta parte de la ventana se encuentran los sentimientos reprimidos, miedos desconocidos, fobias, y comportamientos condicionados desde que eras un niño”.

Estos 4 cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.

 Hasta aquí la teoría pero ¿cómo puedo aprovechar la ventana de johary? Aprendiendo a conocerte mejor

Si estás dispuesto a conocerte mejor, los esfuerzos hay que ponerlos en el cuadrante 2.

¿Cómo?

Pidiendo feedback a las personas más cercanas. Que te digan honestamente lo que opinan de ti.

También es importante reducir el cuadrante 3 (área oculta). Si estás ocultando cosas a tu familia o amigos, eso podría crearte problemas futuros. Lo mejor es ser honesto en tus relaciones.

Para ello, te propongo un ejercicio creado por los autores de la ventana de Johari.

Sigue estos pasos:

  1. Escoge de la lista entre 5-6 características que tú consideres que son las que mejor te representan.
  2. Da a elegir a un grupo de personas las 5-6 características que según ellos son las que mejor te definen.
  3. A partir de aquí, tú mismo puedes construir tu propia ventana de Johari:
  • Clasifica como Públicos aquellos rasgos que tú has identificado y al menos otra persona ha coincidido contigo.
  • Clasifica como Ciegos los rasgos que otros han señalado pero tú no.
  • Agrupa como Ocultas las características que tú has enumerado pero que los demás no han reconocido en ti.
  • El resto de rasgos ponlos en el área Desconocida. Se recogen en esta área por descarte, no significa que necesariamente formen parte de tu subconsciente.

Si te animas a hacer este ejercicio, seguramente descubrirás habilidades y puntos fuertes que no sabías que tenías.

COMUNICACIÓN

Terminaremos el podcast con la sección de comunicación en la que hablaremos de las fake news , noticias falsas o falseadas, en concreto Cómo reconocer las noticias falsas en redes sociales

En plena edad madura de las redes sociales existe un fenómeno peligroso: las noticias falsas.

Son un fenómeno contra el que las autoridades están haciendo grandes esfuerzos, dado el daño que pueden crear entre la población. Es información falsa creada deliberadamente con la intención de engañar o desinformar. Además, las fake news suelen buscar crear confusión, influir sobre las decisiones personales y dañar o dar valor a la imagen de personas, entidades o instituciones.

El mayor peligro de las noticias falsas viene dado por la manipulación de la opinión pública.

Para reconocer una fake news lo primero que hay que hacer es fijarse en la firma, puesto que suelen seranónimas, no citan fuentes y no indican la fecha, pero piden que se difunda el mensaje. Otras veces parece proceder de un medio de comunicación de confianza, pero si no lo conocías con anterioridad, desconfía. Además, las webs de noticias falsas suelensimular la web o URL de medios de comunicación de prestigio.

Por tanto, pon especial énfasis en identificar si la fuente es reconocida y confiable. Por supuesto, investiga procura ver el sitio web, los titulares, quién firma la nota etc.

Si, a pesar de parecer increíble, lleva una firma de algún medio o institución aparentemente reconocible, hay que poner la atención en el texto en sí. Habitualmente contienen faltas de ortografía y abusan de las mayúsculas y de los signos de exclamación, cosa que nunca ocurriría en una información oficial o medio de comunicación reconocido.

Identifica la fecha de publicación de la noticia

Muchos sitios web y canales sociales cuyo negocio se basa en la obtención de clicks, publican notas de fechas pasadas que no se ajustan a la realidad del contexto actual.

Otra de las pistas que ayudan a identificar información falsa es la “exclusividad” que a veces parece que tienen algunos medios, si es una noticia importante, debería aparecer en más de un solo medio, aunque sea su exclusiva.

Por último, hay que dejarse llevar por el sentido común y no compartir algo que no sería firmado por uno mismo y que parezca demasiado bueno para ser real. En muchos casos el titular suena extremadamente rídiculo o extravagante. O es alguna especie de información en tono de broma. Te sorprenderás de la cantidad de información falsa que circula que simplemente es un chiste.

Por último, procura tomar en cuenta el sesgo de la información

La gran mayoría de las noticias falsas tienen un objetivo político o social. Sea que busquen inclinarse a favor de la unidad de España o de la disgregación de nuestro país, la revalorización de las acciones de una empresa o el sembrar dudas acerca de su solvencia, las noticias falsas buscan entubarte en una sola forma de ver el contenido noticioso. Las noticias reales, bien elaboradas, incluyen diversos puntos de vista sobre un mismo hecho. Nos corresponde a nosotros hacernos una opinión.

Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@

Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@

Os dejo el Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@ y su transcripción

 

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Hoy en la sección de liderazgo vamos a hablar de la metáfora acerca de el remero español.

Hoy vamos a reflexionar acerca de la antigua historia del remero español. Y digo antigua porque ya tiene muchos años, Sin embargo, todavía seguimos viviendo casos en el mundo empresarial que nos hacen recordarla.

Cuenta la historia que hace un par de años se celebró una competición de remo entre dos equipos formados por empleados de una empresa española y empleados de una empresa japonesa.

Nada más dar la salida el equipo japonés imprimió un fuerte ritmo y empezó a distanciarse del equipo español. Finalmente el equipo español llegó a la meta con una hora de retraso respecto al equipo nipón.

Finalizada la carrera, el equipo directivo de la empresa española se reunió dispuesto a tomar cartas en el asunto y analizar el motivo de tan bochornosa actuación. Pues bien, estas mentes maravillosas observaron que la plantilla de la embarcación japonesa estaba formada por 10 remeros y un jefe de equipo mientras la española estaba formada por 2 remeros y 9 jefes de equipo, así que decidieron tomar nota y adoptar las medidas necesarias para la siguiente edición de la regata. El segundo año el equipo español estaría compuesto por 1 director, 3 gerentes, 4, jefes de equipo y 2 remeros

Volvió la competición al año siguiente y los remeros japoneses con su formación tradicional de 10 remeros se impusieron a los españoles desde la primera remada aventajando en la línea de meta en dos horas al equipo español.

Desconcertados e indignados por el fallo en su estructura, los directivos españoles decidieron crear un plan mucho más vanguardista para el año siguiente. Esta vez no se dejarían sorprender por los japoneses y su equipo estaría formado por 1 director, 2 asesores, 3 gerentes y 3 auditores externos, además habían despedido a uno de los remeros por falta de implicación y habían contratado a un vigilante de seguridad para que no le quitase ojo al único remero que quedaba, al cual le había quitado las vacaciones y los pluses de productividad por su bajo rendimiento.

El equipo asiático, fiel a su estilo, optó una vez más por su ya conocida formación integrada por 10 remeros y un jefe de equipo; esta vez el equipo japonés aventajó en más de tres horas al equipo español.

Inmediatamente el presidente de la compañía española convocó a su gabinete de crisis a la que asistió también el consejero delegado. Después de tres intensas horas de reunión llegaron a la siguiente conclusión:

“El remero es un incompetente y en la siguiente edición el remero será subcontratado a una empresa externa ya que, a partir de la trigésimo quinta milla marina, se ha podido observar cierta dejadez por parte del remero de plantilla, llegando a rozar el pasotismo en la línea de meta…”

Finalmente, por un acuerdo con una prestigiosa universidad española el equipo directivo consiguió que la plaza del remero fuese ocupada por un becario.

En fin…Cuando el remero se cansa…

En la sección de El secreto de tu éxito vamos a hablar en que consiste el secreto de tu éxito

  • Ser consciente de que la distancia entre conseguir tu éxito o quedarte en el intento es mínima. Ten claro que la diferencia entre alcanzar lo que deseas y por lo que luchas día a día, y tener que seguir intentándolo, es mínima pero es clave.
  • Tomar conciencia de quién eres y del mundo que te rodea. Constituyen la base para conseguir tu éxito, tanto profesionalmente como en la vida en general.
  • Identificar tus defectos y tus virtudes. No eres perfecta, no eres perfecto. Tienes defectos como todos. Lo importante es saber identificarlos y tratar de transformarlos en virtudes.
  • Soñar con lograr los objetivos que te propongas. Te gusta soñar con lo que deseas, ya que soñando y deseándolo lo que consigues es convertir en realidad a través de tu mente, los objetivos que te has marcado y disfrutar de las sensaciones agradables que te producirá el conseguirlos.
  • Tener claro qué es lo que quieres conseguir y cómo lograrlo. Para hacer realidad esos sueños, debes tener claro qué es lo que quieres alcanzar y el camino que debes recorrer. Y además debes estar comprometido para alcanzarlo.
  • No obsesionarte con los objetivos inicialmente marcados. El deseo de alcanzar tus objetivos, e ir caminando hacia ellos, no presupone quedar atado a aquella decisión que tomaste en un momento dado, cueste lo que cueste. Si en el camino descubres que quieres modificarlos, tienes toda la libertad para hacerlo. Al fin y al cabo, son tus objetivos, elegidos por ti.
  • Tener autoestima. Cuando las cosas te van bien, entonces estas bien…, te sientes bien…, vas bien. Pero en cuanto la vida se pone difícil, te sientes vulnerable y compruebas que esa autoestima que parece que posees en los buenos momentos, se empieza a desvanecer, te siente empequeñecido, incompetente para superar las adversidades. Debes evitar sobrestimarte cuando las cosas van viento en popa y detestarte cuando te van en contra. Para ello, trabajarás tu autoestima, que te permitirá llegar a ser tú misma, tú mismo, no siendo el juguete de influencias externas…, teniendo claro que tú eres la misma persona, tanto cuando las cosas van bien, como cuando no son favorables.
  • Trabajar la confianza mutua. Además de trabajar tu autoestima, debes labrarme la confianza de los que te rodean, de los que quieres y te quieren, así como confiar en los que sabes que en los momentos clave no te van a fallar. Sin esa confianza no hay éxito. No hay relación de ningún tipo que tenga éxito sin confianza mutua, ya sea un matrimonio, una amistad, una relación laboral… A la larga, sin confianza, dejan de funcionar.
  • Pasar a la acción. Como dijo Romain Rolland, “al actuar, a veces nos equivocamos. Al no hacer nada, nos equivocamos siempre”. Ha llegado el momento, ¡Pasa a la ACCIÓN! Los pasos que seguirás son Planificar la acción a seguir, Intentarlo convencida, convencido de tu éxito y si no lo consigues…Aprender de la experiencia para futuras acciones.
  • El conseguir lo que deseas depende en gran parte de ti.

 

En definitiva, El Secreto de tu Éxito… ¡ERES TÚ MISMA, ERES TÚ MISMO!

 

Terminamos este podcast con la sección de comunicación en la que te invitamos a cuestionarte si eres una persona buena comunicadora

Los seres humanos somos comunicadores innatos, inclusive una mirada, una acentuación de nuestras cejas puede decir muchas cosas, tanto así que podría negar lo que queremos comunicar, a esto se le conoce como mensajes cinéticos.

Pero, ¿Cómo sabemos si somos buenos comunicadores? Hay que entender que el proceso de la comunicación parte desde un emisor que da un mensaje, la codificación es la manera en la cual organizamos nuestras ideas para transmitir el mensaje. El canal es como se emite, ya sea verbal, escrito, con gráficos, etc. La decodificación es por parte del receptor quien interpreta el mensaje que entiende, se le está transmitiendo. La retroalimentación permite al receptor responder ante el mensaje reiniciando nuevamente el proceso.

Partiendo de estos conceptos, para ser un buen comunicador es sumamente importante conocer quien será nuestro receptor, ya que un mismo mensaje no puede ser codificado para distintos oyentes de la misma manera. Por ejemplo, el lenguaje que se utiliza en las comunidades médicas o ingenieriles no podría ser entendido por un receptor que no ha sido formado de esta manera.

El error surge cuando no se entiende esto y se quiere transmitir un mismo mensaje para todos, sin adecuarlo al público al que va dirigido. Es como si se quisiera enseñar en las escuelas hispanas la obra de Hamlet de Shakespeare en su inglés original, pero si fuera un curso de inglés sería apropiado y aun así habría que tener en cuenta que si se utiliza el texto original contiene palabras que no son entendibles porque pertenecen al inglés antiguo.

Además, el canal por el que se emite el mensaje también será de suma importancia para que se entienda. Por ejemplo, una empresa decide hacer una reestructuración de sus horarios de trabajo y lo comunica por correo electrónico, y también en revista corporativa. ¿Qué sucede? Ocurre que a nadie se le ocurrió saber si se entendió o no el mensaje y aparece ahí una forma alternativa de la comunicación que en este caso es informal, el rumor, que tiene tres características, 1º no están controlados por el estamento directivo de la empresa, 2º los trabajadores los perciben como creíbles y más confiables que los comunicados formales y 3º son utilizados para servir a los intereses de las personas involucradas.

Volviendo al ejemplo, Los trabajadores comienzan a pensar que el mensaje no dicho u oculto, también conocido como metacomunicación, del cambio de horario es que la empresa está en crisis y por eso está reorganizando los horarios, si esta información inclusive fuera comentada por los trabajadores a sus familias, reenviarían el correo a otras personas, podría generar una crisis a la empresa cuya imagen decaería. En caso de cambios que afectan a muchas personas lo mejor es comunicarlo directamente en reuniones en donde se garantice que haya retroalimentación.

Para asegurarnos de ser buenos comunicadores, también debemos de entender que todo proceso puede verse afectado por el ruido, que viene a ser los obstáculos en el intercambio de mensajes. Hacer una reunión en un lugar donde hay otras reuniones, o con interferencia de celulares, que los oyentes tengan algún problema físico como sordera o estén enfermos y no puedan entender el mensaje. O que el público ya este predispuesto a no querer recibir el mensaje por problemas previos.

En resumen, si no conocemos a nuestro público, no seremos buenos comunicadores, el mensaje es para ellos, por lo que hay que tener en claro, como lo recibirán y de esta manera, se pueda mejorar significativamente el ambiente de trabajo y el clima laboral.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos vemos el próximo domingo a las 18:30

El efecto pigmalión

El efecto pigmalión

El efecto pigmalión es un suceso que describe como la creencia que tiene una persona sobre otra puede influir en el rendimiento de esta última. Es decir, existe una relación directa entre las expectativas que hay sobre un sujeto y el rendimiento que se obtiene sobre éste.

El efecto Pigmalión es un término que utilizó el psicólogo social Robert Rosenthal a raíz de unos experimentos realizados en 1965 para referirse al fenómeno mediante el cual las expectativas y creencias de una persona influyen en el rendimiento de otra.

Rosenthal bautizó este efecto con el nombre del mito griego Pigmalión. Pigmalión era un escultor que vivía en la isla de Creta y que se enamoró de una estatua que él mismo había creado: Galatea. Tan fuertes eran sus sentimientos por ella que pidió a los dioses que la convirtieran en una mujer de carne y hueso para poder amarla como una a una mujer real y Afrodita le concedió su deseo.

También conocido como la profecía autocumplida, la esencia del efecto Pigmalión, consiste en cómo las altas expectativas de alguien en relación a otra persona dan como resultado un alto rendimiento en esta última, o en cómo unas expectativas bajas influyen en el otro de manera negativa, afectando a su rendimiento. Cuando estas expectativas, ya sean altas o bajas, proceden de un individuo hacia sí mismo el fenómenos se conoce como efecto Galatea. 

Así, el proceso clave que subyace tanto al efecto Pigmalión como al efecto Galatea es el poder de las expectativas y cómo estas influyen en las conductas y rendimientos, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por lo que si tenemos en cuenta estos efectos, nuestras creencias son más importante de lo que pensamos.

osenthal y Jacobson fueron quienes estudiaron este efecto. En los años sesenta realizaron un pequeño experimento en una escuela californiana. El estudio consiste en dar información falsa a los profesores acerca de la capacidad intelectual de algunos de sus alumnos.

A los profesores se les dijo que se había realizado un test de inteligencia de sus alumnos, y que se había comprobado que una serie de estudiantes tenían un gran coeficiente intelectual. En realidad, los alumnos habían sido escogidos al azar, sin relación alguna con el resultado del test. El estudio, que tomaba a los profesores como cobayas del experimento, estaba designado para comprobar si aquellos alumnos respecto a los que los profesores tenían mayores expectativas terminarían mostrando un mayor crecimiento intelectual que el resto de los alumnos del grupo cuando se les evaluase posteriormente.

Al final del experimento, algunos de los estudiantes de los que se tenía la expectativa que eran mas capacitados, mostraron unos resultados en los test de inteligencia superiores a los que se hubiese esperado de ellos sin la intervención realizada, y las notas obtenidas en los test fueron superiores a los de otros estudiantes de capacidades similares.

Estos resultados llevaron a los investigadores a concluir que las expectativas infladas que los profesores tenían sobre determinados estudiantes, y muy probablemente el comportamiento que tuvieron con ellos posteriormente para acompañar estas expectativas, fueron la causa de que los estudiantes experimentaran un crecimiento intelectual acelerado.

¿Cómo sacar el máximo partido del efecto Pigmalión en la empresa?

Es fundamental que los responsables de equipos de trabajo hagan un ejercicio de autoexploración. Es lo que que les permitirá descubrir cuáles son las expectativas reales que tienen hacia cada integrante de su equipo y por qué. En este sentido habría que analizar la realidad, aunque no sea exactamente como nos hubiera gustado.

A partir de ahí es vital cambiar el modo de expresarse y de formular las afirmaciones, preguntas y comentarios, así como la actitud, la forma de mirar y el tono de voz al hablar para decir lo que queremos transmitir. En este sentido, reconocer cada miembro de equipo por lo que es, cuáles son sus habilidades y todo lo que tiene de positivo ayuda a acompañarlo y a que se sienta acompañado y sobre todo, a que mejore su autoestima y su actitud ante la vida.

 

El Liderazgo Colectivo en política

El Liderazgo Colectivo en política

Normalmente cuando hablamos de liderazgo, nos viene a la cabeza una persona. Sin embargo, en el ámbito político, especialmente entre las nuevas caras, y muy especialmente en el ámbito de la izquierda, cada vez asistimos de manera más frecuente a los que podríamos denominar como liderazgo colectivo.

Ya lo dijo Alberto Garzón en 2015: “Los programas son lo más importante en política, porque expresan lo que queremos hacer, nuestra ideología. Las personas, sus caras, sus discursos, su oratoria, eso también es política, también expresa un mensaje que se envía a la población. Creo que ya no son tiempos de liderazgos individuales, sino colectivos. Hay que elegir a quiénes comunican, no a uno, sino a muchos. Creo que tenemos que salir de la política que entiende que la solución viene por parte de uno; viene de liderazgos colectivos. Eso es algo que mostró claramente el 15M. No había un portavoz, sino que había muchos, que representaban una idea”.

El liderazgo político ya no debe ser una responsabilidad individual (más propia de los partidos clásicos), sino colectiva. Esto, implica que, estamos, no tanto, ante un “efecto péndulo” (donde, la realidad en el seno de los partidos políticos se circunscribe, a dos modalidades de entender el liderazgo; la de ordeno y mando y todas las demás), sino más bien, ante el final de un paradigma y el inicio de uno nuevo, en el que se contempla, una nueva forma de entender el liderazgo en política.

El liderazgo colectivo, representa esta nueva forma de entender, cómo las partidos políticos buscan superar, las deficiencias tradicionales del liderazgo individual. La idea que subyace detrás del liderazgo colectivo, es, aunar, en una causa común, las inquietudes de un amplio y diverso espectro de población. Potenciando la adhesión por parte del electorado, no tanto, a un individuo, sino, a una causa, el liderazgo colectivo, actúa como una masilla, que mantiene unida a un amplio número de personas, no sólo, muy diversas, sino, altamente complejas. Es lo que se define como “abrir la organización desde dentro”

La evolución de un liderazgo individual a liderazgo colectivo, responde, en gran medida, a las transformaciones experimentadas por la sociedad. Quizás ya no es tan necesario un líder que nos diga lo que se debe hacer, lo que es correcto y lo que tenemos que esperar del mañana. El ‘hombre fuerte’ del siglo XX, que en modo solitario guiaba a las masas, ya no pertenece a nuestra época, tanto en la política, como en el negocio. Este el tiempo del compromiso personal enfocado a la puesta en común de experiencias y propuestas.

Sin embargo, todavía tenemos una gran necesidad de liderazgo como ciencia del gobierno de las dinámicas que emergen de la interacción entre la ciudadanía. Necesitamos un liderazgo que pierda su personalización y deje de encarnarse en un único individuo. Un liderazgo invisible pero presente, que deje de decirnos qué hacer y de centrarse exclusivamente en el output, para empezar a centrarse sobre todo en los input, desde los cuales se generan los comportamientos en seno de nuestra sociedad. Un liderazgo que favorezca la emersión de la inteligencia de los demás, un liderazgo que deje la jerarquía y abrace una visión horizontal, un liderazgo que gobierne con las preguntas y no con las respuestas.

La Inteligencia Emocional: factor clave para el éxito

La Inteligencia Emocional: factor clave para el éxito

Todo el mundo quiere tener éxito en la vida. Pero, ¿qué es el éxito? ¿Cómo se hace para tener éxito? ¿Es el éxito sólo para las personas que tienen un alto coeficiente intelectual? ¿Cómo es que hay personas inteligentes que no tienen éxito en la vida? ¿Cómo mides el éxito?

Aparte de la excelencia académica, los investigadores creen que ciertos aspectos de la inteligencia, como el razonamiento lógico, habilidades matemáticas, habilidades verbales y comprensión analítica pueden predecir de manera significativa el éxito profesional y personal de un individuo. Sin embargo, ¿por qué algunos de los que tienen excelentes niveles de coeficiente intelectual no tienen éxito en la vida? Mucha gente con potencial cae en la ansiedad y la depresión, e incluso a veces terminan en el suicidio. Algo podría ir mal en su forma de pensar y comportarse que dificulta sus posibilidades de tener éxito.

Según Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro “Inteligencia Emocional”, una de las principales piezas que falta en la ecuación del éxito es la inteligencia emocional. Este concepto se basa en años de investigación por numerosos científicos, como Peter Salovey, John Meyer, Howard Gardner, Robert Sternberg, y Jack Block, sólo para nombrar algunos. Todos ellos están de acuerdo en que las personas con alta inteligencia emocional (IE) tienden a tener más éxito en la vida que aquellos con menor IE aunque su coeficiente intelectual clásico es medio.

La inteligencia emocional mejora la eficacia social de un individuo. Cuanto mayor es la inteligencia emocional, mejores serán las relaciones sociales. Las personas emocionalmente inteligentes pueden percibir mejor que otros las emociones, las utilizan en sus pensamientos, comprenden sus significados, y gestionan mejor las emociones. Estas personas a menudo son las que consideramos nos pueden dar consuelo en un momento difícil. Ellas no sólo resuelven sus propios problemas emocionales, sino que ayudan a otros también. Tienden a ser más abiertos y agradables que otros, y se sienten atraídos por ocupaciones que implican interacciones sociales, tales como la enseñanza y asesoramiento, en lugar de los trabajos que implican tareas de oficina o administrativas.

Las personas con alta IE son menos propensas a desarrollar trastornos emocionales, como la ansiedad, la depresión o el trastorno de estrés post-traumático. Tienen la capacidad de evitar comportamientos auto-destructivos y negativos, como el tabaquismo, consumo excesivo de alcohol, abuso de drogas, o episodios violentos con otros.

Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la inteligencia emocional, aunque solo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la ejecución de un trabajo pese al intelecto que se tenga.

La inteligencia emocional es la capacidad de discernir y comprender la información emocional que está a nuestro alrededor. Las personas comunican emociones básicas de un individuo a otro. Pero sólo aquellos con alta IE pueden apreciar y comprender los mensajes más sutiles de estas emociones.

La inteligencia emocional es crucial para ayudarnos en nuestros días emocionalmente exigentes. Permite que nuestro pensamiento y comportamiento se enfoque en el logro de nuestros objetivos para lograr el éxito en la vida que soñamos.

Fuentes:

Goleman D. (2000) Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Ediciones B Argentina S.A.

Goleman D. (1999) La Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Vergara.

Center for Creative Leadership (2003) Leadership Skills & Emotional Intelligence. En http://www.ccl.org/leadership/pdf/assessments/skills_intelligence.pdf

Qué es inteligencia emocional y sus características

Qué es inteligencia emocional y sus características

La Inteligencia emocional o comúnmente conocido como IE es un campo relativamente nuevo de la psicología. La inteligencia emocional, es la capacidad de la persona para tener acceso, influencia y dirigir sus emociones y también las emociones de otras personas que lo rodean.

La Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.

El término inteligencia emocional se hizo popular por primera vez por Daniel Goleman con su libro “Inteligencia Emocional” y desde entonces muchos investigadores han realizado estudios en este nuevo campo de la psicología. Por lo que, hemos entendido mucho más sobre este concepto.

El coeficiente intelectual (CI) y la Inteligencia emocional no son términos opuestos, sino más bien distintos. En efecto, existe una ligera correlación entre CI y algunos aspectos de la inteligencia emocional, aunque es lo suficientemente bajo para que resulte claro que son entidades separadas.

La aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño sobresaliente.

La inteligencia emocional se puede dividir en 5 dimensiones y estas a su vez en 25 aptitudes emocionales

  1. Autoconocimiento: conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Es decir, que entiendes cómo te sientes y puedes acceder con precisión a tu propio estado emocional. Las aptitudes emocionales relacionadas son conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en uno mismo.
  2. Autorregulación: manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Las aptitudes emocionales de esta dimensión son autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación.
  3. Motivación: tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Sus aptitudes emocionales son afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.
  4. Empatía: captación, capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona. Las aptitudes emocionales relacionadas son comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación al servicio, aprovechar la diversidad y la conciencia política.
  5. Habilidades Sociales: habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. Las aptitudes emocionales son influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador del cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.

Puesto que cada uno de nosotros maneja cada emoción diferente de acuerdo a las situaciones, también es la razón por la cual a los investigadores les resulta difícil medir con precisión la inteligencia emocional.

Con los años, sin embargo, hay ciertas reglas en la inteligencia emocional que parecen aplicarse a la mayoría de nosotros. Y podemos entrenarnos para manejar estas emociones cuando se presenten. El entrenamiento de las emociones lleva tiempo y hay que ser consciente de ello.

A diferencia del coeficiente intelectual que es innata y algunas personas nacen para ser genios. La inteligencia emocional es una habilidad que se puede desarrollar. De hecho, las emociones ni siquiera se implantan en nosotros cuando todavía somos bebés o en el vientre de la madre. Es a través de las interacciones con el medio ambiente y las personas que desarrollamos estas emociones.

Fuentes:

Cooper R y Ayman S. (2005) La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones. Bogotá: Editorial Norma.

Goleman D. (2000) Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Ediciones B Argentina S.A.

Goleman D. (1999) La Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Vergara.

MTD Training & Ventus Publishing ApS (2010) Emotional Intelligence en http://bookboon.com/en/emotional-intelligence-ebook

Algunas Actividades de Team Building para mejora del equipo

Algunas Actividades de Team Building para mejora del equipo

Las actividades de team building (entrenamiento de equipos) son esenciales si se quiere empleados que conozcan cómo trabajar juntos con eficacia y eficiencia hacia un objetivo común. Al principio, estas actividades pueden parecer tontas o podrían preguntarse cómo aportan algo a su empresa. Pero el hecho es que las actividades de formación de equipos están preparadas para desafiar a un equipo y mejorar las habilidades de comunicación y de grupo.

Al elegir qué actividad o dinámica se utilizará es importante saber ¿cuál es el objetivo de la reunión? ¿Se quiere mejorar la comunicación?, ¿Se quiere lograr que el equipo tenga mejores resultados?, ¿Qué planifique mejor?, la dinámica elegida debería de enfocarse en este aspecto para fortalecerlo, en muchas ocasiones una  misma actividad puede ayudar a mejorar varios factores.

Por ejemplo, una de esas actividades de team building se llama el pozo artesiano. En este juego cada equipo debe trasladar un “virus” fuera de un área determinada a otra nueva, dentro de los límites establecidos. Los equipos deben planificar, comunicarse con claridad y cooperar para tener éxito.

Los eventos de equipos pueden ser organizados para desarrollarse en días o puede tener lugar en una fecha programada. Las actividades de formación de equipos también pueden ser integradas en otros eventos corporativos, tales como reuniones, sesiones de formación y conferencias, talleres y seminarios, como una manera de preparación antes del evento principal. Incluso en las reuniones importantes de proyectos, ciertos tipos de actividades de team building pueden ser usadas ​​para ayudar al equipo a comenzar el proceso de resolución de problemas e incorporar nuevos estilos de pensamiento en la reunión.

Existen consultoras dedicadas a realizar actividades de Team Building, o lo puede hacer la misma empresa, eso dependerá del compromiso que los altos funcionarios tengan hacia este tipo de actividades. En ocasiones, cuando son externas, el hecho que la alta dirección haya aceptado a un experto ya es un indicativo de su interés en el tema.

Las actividades de formación de equipos que hacen uso de los juegos y concursos, ayudarán a despertar nuevas ideas y reactivar cualquier toma de decisiones que se deba hacer para que se haga bien.

Al elegir una actividad de formación de equipos, seleccione un juego o evento que va a ser divertido para todos los involucrados, que ayude a sus empleados para que puedan aprender nuevas habilidades o agudizar las ya establecidas, y lo más importante, mejorar sus resultados.

Hay otros tipos de ejercicios de formación de equipos, que difieren de los habituales, pero se deben considerar como opciones, especialmente si su equipo requiere algo más que una experiencia de trabajo en equipo, sino más una experiencia de “sanación” del equipo, por así decirlo. A veces, un grupo de empleados simplemente no funciona bien estando juntos, y puede ser debido a tensiones diarias. En estos casos, las actividades que una persona normalmente hace después del trabajo, podrían ser apropiadas, como el yoga, clases de relajación programada a la hora del almuerzo, o una sesión grupal para jugar bolos.

Al final, siempre y cuando usted examine las necesidades particulares de su empresa y elija una actividad de formación de equipos que va a funcionar bien con sus empleados va a lograr los resultados que desea.

Como mejorar el trabajo en equipo – Entrenamiento de Equipos (Team Building)

Como mejorar el trabajo en equipo – Entrenamiento de Equipos (Team Building)

El entrenamiento de equipos (o Team Building en Inglés) hará una tremenda diferencia en su lugar de trabajo mediante la capacitación de su personal en el enfoque profesional hacia el desempeño del equipo. Es esencial que incluya a todos los niveles de la organización, desde la alta dirección a los trabajadores de primera línea. El enfoque de entrenamiento de equipos podría variar de una organización a otra, dependiendo de sus necesidades, pero su objetivo siempre será mejorar el rendimiento del equipo. Existe la necesidad de eliminar las barreras organizativas que dificultan el trabajo en equipo.

El entrenamiento de los miembros de su equipo le ayudará en lo siguiente:

  • Erradicar las causas del bajo rendimiento del equipo
  • Aumentar la productividad del individuo y el equipo
  • Mejorar la interacción entre los miembros del equipo
  • Mejorar la habilidad para la resolución de problemas
  • Mejorar las habilidades generales de gestión y liderazgo
  • Mejorar los niveles de apoyo y confianza entre los miembros del equipo

Entrenamiento de Equipos – Métodos personalizadas

Los equipos eficaces simplemente no ocurren; necesitan construirse ladrillo por ladrillo, para generar resultados mejores en su negocio. Un equipo de alto rendimiento necesita aprender habilidades para trabajar con eficacia en grupo, o con grupos múltiples. No puede haber un método de entrenamiento único para la formación de equipos en todos los ámbitos. Los métodos de entrenamiento de trabajo en equipo son personalizados para satisfacer las necesidades específicas de la organización en una situación dada.

En cualquier organización, el recurso más importante es su gente. En un equipo, es vital que cada miembro conozca cómo comunicarse efectivamente con los demás, y cómo motivar a cada miembro para ser eficaz y desarrollar su máximo potencial. El entrenamiento de equipos ayuda a sus miembros a alcanzar su máximo rendimiento dentro del equipo. Los métodos de entrenamiento a medida garantizan el éxito del equipo, así como la de sus miembros individuales.

El entrenamiento de equipo comienza por primero evaluando a cada uno de sus  miembro, para posteriormente preparar un informe del equipo. El informe enumera los pasos que un individuo necesita ejecutar para encajar, y trabajar mejor con el equipo. Se desarrollan sus fortalezas así como debilidades. Se hacen sugerencias para mejorar la eficacia personal en el equipo. El equipo es evaluado para ver si existen conflictos graves. Si los hay, las sesiones de capacitación se llevan a cabo con este objetivo, y se centran en las causas de las tensiones de grupo, y las formas de reducirlas.

La mayoría de las sesiones de team building son de entrenamiento en vivo, con un enfoque en temas específicos. Los problemas de equipo se discuten con alguien externo, como el entrenador de team building para que facilite la discusión. Esto es importante, porque en ocasiones formar parte del problema dificulta reconocerlo.

Cuanto más auto dirigido sea el equipo, tanto más importante será que  los miembros reciban una capacitación que refuerce todas sus competencias gerenciales. Cuanto mayor sea la confianza que los miembros del equipo tengan en su capacidad para el buen desempeño del equipo, tanto más probable será que el equipo tenga en efecto un buen desempeño.

Fuentes:

Hellriegel, Jackson y Slocum (2010) Administración. Un enfoque basado en competencias. Mexico: Cengage Learning.

Borrell F. (2003). Como trabajar en equipo. Relaciones de calidad con jefes y compañeros. Lima: El Comercio Ediciones.

El Coaching entre Pares (Peer Coaching) como herramienta para el Cambio Cultural

¿Cómo un consejero delegado entrante hace cambios sistémicos en una empresa consolidada cuando sus empleados se han vuelto temerosos o desmoralizados? Estoy pensando en una famosa empresa que acaba de salir de una década de agitación y deriva. Un análisis independiente concluyó que un esfuerzo de expansión demasiado ambicioso a mediados de la década del 2000 había dado lugar a poner en marcha proyectos que carecían de los recursos para ser entregados. Los gestores y los ingenieros, reacios a traer malas noticias a los jefes que habían abogado por la expansión, permiten que preocupantes proyectos se enconen hasta que los problemas se vuelven agudos.

El nuevo consejero delegado de la firma promete abordar la disfunción resultante mediante la creación de una “cultura de la propiedad” en la que los empleados son recompensados por advertir de  los problemas a tiempo; son  y responsables de dejar que se escapen a su control. Él cree que este enfoque “fortalecerá” a personas de la empresa para mantenerse responsables de sus acciones. Buscando una mayor “transparencia”, firma un acuerdo para que el software empresarial permita a su equipo ejecutivo seguir el progreso de la miríada de contratos que la compañía tiene en todo el mundo.

Como se puede deducir de las comillas irónicas, no pillo la afición del consejero por las  expresiones de moda tranquilizadoras. En lugar de articular un plan o método para infundir el tipo de cambio de cultura que desea, mezcla las aspiraciones con lo punitivo y lo viste con la jerga de los negocios.

Tal vez esto no es sorprendente – incluso las compañías más exitosas forcejean cuando se enfrentan a la necesidad de cambiar los comportamientos de sus miles de empleados. Especialmente los comportamientos que tienen sus raíces en las condiciones existentes. Y mientras que los programas de software ofrecen un excelente medio de control de los procesos, son de poca utilidad para abordar el miedo y la desmoralización que han ido lastrando el rendimiento de esta empresa.

En el fondo, se trata de problemas culturales. Dada la compleja naturaleza de las organizaciones globales de hoy, así como de su creciente dependencia del pleno compromiso del talento humano, la cultura es cada vez más reconocida como el meollo de los desafíos resistentes a las soluciones logísticas.

Sin embargo, el cambio cultural es difícil, en parte porque para ser eficaz, debe extenderse en toda la organización. Agotadores esfuerzos para llegar a los mejores equipos o centrarse en las personas de alto rendimiento no lo arreglan todo. El continúo escepticismo entre los grupos que se sienten excluidos o desconectados puede socavar el esfuerzo por el cambio – particularmente cuando el miedo tiene un papel en la ecuación

Así que ¿qué se necesita para apoyar cambios de comportamiento de largo alcance del tipo que nuestro consejero delegado debe implantar? Hay muchos derroteros, pero me gustaría sugerir una de las herramientas menos costosas y más infrautilizadas para la difusión de los cambios necesarios en toda la organización: la práctica sencilla pero eficaz del coaching entre pares.

Hasta hace una década, la monitorización entre pares fue ampliamente utilizado por los educadores como un medio para ayudar a los profesores con menos experiencia. Más recientemente, algunas empresas han ido adaptando el método como una forma de ampliar algunos de los beneficios de entrenar a un gran número de empleados de una manera rentable. En esencia, el coaching entre pares funciona dando a la gente un foro, un proceso y un medio de apoyo para hacer frente a sus propios desafíos de desarrollo; así como ser considerados responsables del  necesario cambio. En lugar de trabajar con un profesional, cada miembro del coaching entre pares actúa como caja de resonancia y recurso para el otro.

Los pares suelen trabajar juntos por un período específico. Las asignaciones se realizan basándose en parte en una auto-evaluación de los puntos fuertes y debilidades de cada participante;  y en parte en la opinión del líder del proyecto sobre las cosas específicas a las que los participantes puedan necesitar hacer frente.

Por ejemplo, una compañía de servicios financieros estaba tratando de romper las divisiones que existían tras una fusión. El equipo senior estableció el objetivo de alinear las dos entidades, pero el líder de un recién constituido equipo de servicios al cliente vio relaciones débiles o incluso inexistentes que ponían en peligro la cohesión necesaria para lograr eso. El problema se agrava por el hecho de que los empleados aún estaban trabajando en diferentes ciudades donde se habían basado las empresas fusionadas.

En lugar de ir al coste de la co-localización, el líder decidió utilizar el coaching entre pares para que la gente directamente se involucrara en el éxito de los demás. Los individuos de las sociedades absorbidas fueron emparejados y se les enseñó lo básico en una sesión de un día completo. En cada pareja se entrevistaban el uno al otro: para tener idea de una cosa específica que cada uno podía hacer para fortalecer las conexiones internas entre ellos dos y extender sus redes de manera más amplia

Se les pidió entonces que crearan listas de 5 a 10 acciones concretas que demostraran un progreso mensurable en el cumplimiento de sus objetivos. Se les instó a centrarse en medidas concretas.

Las parejas de pares entonces se comprometieron a  hablar por teléfono  brevemente de manera regular. Cada uno mantenía la lista de la otra persona disponible para que pudieran plantear preguntas durante estas sesiones, pidiendo ejemplos que demostraran  un progreso del uno con el otro. Al final de cada mes, las parejas evaluaban su progreso y actualizan sus listas de preguntas. Cuando el grupo volvió a reunirse después de 90 días, los participantes refirieron no sólo una extensión significativa de las redes internas, sino también mejoras cuantificables en desafíos como el manejo de estrés y la gestión eficaz del tiempo. Tener un par y exigirles responsabilidad por las acciones que ellos mismos habían cometido ha demostrado ser una verdadera bendición en términos de mejorar su desempeño.

El consejero delejado de la empresa manufacturera antes citada podría aprender estudiando  este ejemplo. A pesar de que él es claro acerca de la necesidad de la gente de mantenerse responsables de alertar a los líderes de proyectos con problemas, se propone alcanzar este objetivo “fortalecimiento” con el palo de un castigo o la zanahoria de una recompensa.

En otras palabras, sólo tiene previsto abordar la motivación extrínseca: que viene desde el exterior. Pero las personas son más propensas a hacer cambios sostenibles en su comportamiento cuando se aborda su capacidad para la  motivación intrínseca. Este es el camino del cambio cultural, en oposición a la mejora de procesos: Se reconoce que una organización no puede cambiar a menos que su gente lo haga. El coaching entre pares puede ser útil, ya que involucra a las personas en su propio crecimiento y desarrollo.

Coaching de liderazgo: ¿Qué enfoque funciona mejor?

El coaching de liderazgo es una de las áreas más estudiadas del entrenamiento deportivo. Se han propuesto numerosos modelos de coach de liderazgo, y muchos otros han sido adaptados de otros campos, sobre todo de los negocios y del desarrollo organizacional. Sin embargo, después de décadas de investigación y debate, un modelo único “óptimo” de coach de liderazgo sigue siendo difícil de alcanzar.

Cuando uno escucha a los grandes coaches del mundo, es evidente que existen temas de liderazgo comunes. Pero al final sus estilos de liderazgo parecen ser tan diversos como sus personalidades. En el mundo del deporte donde el rendimiento es público y se esperan resultados rápidos, tal vez el enfoque de liderazgo más eficaz sea descrito como “pragmático”. Así es como el 11 veces campeón coach de la NBA Phil Jackson lo describió en su reciente libro 11 Rings (11 Anillos) afirmando que él ve el liderazgo como “un acto de improvisación controlada” (Pág. 252).

Por experiencia propia, he visto algo de verdad en la afirmación del coach Jackson: los coaches más exitosos hacen grandes esfuerzos para adaptar sus enfoques a las necesidades y personalidades únicas de los atletas concretos y de los equipos que están entrenando en ese momento. Sin embargo, ¿no sería esta ‘improvisación’ suscitada por el atleta, simplemente un ejemplo de un estilo de liderazgo centrado en el atleta? Mucho se ha escrito sobre el entrenamiento centrado en el atleta, incluyendo un maravilloso libro del mismo título escrito por Lynn Kidman

¿Así pues, cuáles son los principios rectores, de un estilo de coach de liderazgo centrado en el atleta? El reciente artículo de Stewart Vella y Dana Perlman publicado en el International Sport Coaching Journal ofrece algunas respuestas valiosas a esta importante cuestión. En su artículo se revisan tres enfoques comunes para el entrenamiento: el enfoque de la maestría, el enfoque del apoyo de la autonomía, y el de liderazgo transformacional

Los coaches que adoptan el enfoque de la maestría  centran sus esfuerzos en la creación de un clima de motivación que hace hincapié en el esfuerzo y el aprendizaje. Crear un programa de recompensas al atleta que reconozca la ética de trabajo y el compromiso de mejora personal es un ejemplo de estrategia de liderazgo de maestría. Muchos coaches que conozco que utilizan este enfoque también encuentran útil la publicación de estos esfuerzos y metas en el vestuario como un recordatorio constante de la importancia de la maestría personal.

Los coaches que utilizan un enfoque de liderazgo como apoyo de la autonomía se esfuerzan por ayudar a los atletas a satisfacer tres necesidades básicas humanas: la necesidad de libertad y control, la necesidad de sentirse competente y exitoso, y la necesidad de sentirse conectado con los demás. Programar un tiempo de “juego libre” al inicio de una práctica para que los atletas vuelvan a conectar y socialicen con sus compañeros de equipo, es un ejemplo de una estrategia de entrenamiento diseñado para ayudar a los atletas a cubrir sus necesidades básicas.

El enfoque de entrenamiento de liderazgo transformacional es una adaptación de la literatura de negocios y contrasta con el liderazgo transformacional transaccional. Mientras que los coaches transaccionales capitanean a través de la coerción y las recompensas, los coaches transformacionales capitanean por medio de inspirar a otros a esforzarse hacia una visión compartida estimulante. Todos los coaches y atletas quieren ganar; esto no es lo que se entiende por una “estimulante visión compartida ‘. Los coaches transformacionales son creyentes; que instauran confianza en sus atletas mostrando optimismo implacable en la capacidad de éstos no sólo para alcanzar, sino para superar, su potencial. Inspiran a los atletas para imaginar posibilidades en lugar de límites.

Vella y Perlman concluyen que- a pesar de algunas diferencias importantes- los tres enfoques comparten algunas similitudes fundamentales. Los tres enfoques de liderazgo enfatizan refuerzo positivo frecuente: de comportamientos constructivos de los atletas. Y una cuidadosa atención a las necesidades físicas, emocionales y psicológicas individuales de cada atleta.

En otras palabras, un estilo coach de liderazgo eficaz es aquel en el que los coaches reconocen y recompensan a los atletas cuando se comportan de manera compatible con los valores fundamentales del equipo; y al mismo tiempo ayudan a los atletas a satisfacer sus propias necesidades personales. Este tipo de enfoque de liderazgo centrado en el atleta tiene el foco en las necesidades individuales; al tiempo que subraya el comportamiento altruista y el compromiso con los objetivos del grupo. Este estilo de liderazgo óptimo podría ser mejor descrito como un enfoque coach de liderazgo “híbrido”, un término que yo encontré por primera vez al leer un artículo inteligente sobre el coach de liderazgo de John Hammermeister

Sir Alex Ferguson, el coach de fútbol profesional más exitoso de todos los tiempos, utilizó el término ‘contrapeso’ para describir este enfoque de liderazgo técnico híbrido. Cuando se le preguntó cómo entrenaba con éxito una mezcla de los mejores atletas del mundo de todas las nacionalidades, explicó que: hay que respetar la personalidad única de cada atleta individual garantizando que encajen el molde del Manchester United. Por ejemplo, a veces un atleta puede tener una personalidad inestable, pero que podría ser tolerado, o en sus palabras ‘contrapesado’, si el atleta también respeta los valores y ética del equipo Manchester United.

Sir Alex Ferguson, el coach de fútbol profesional más exitoso de todos los tiempos, utilizó el término ‘contrapeso’ para describir este enfoque de liderazgo técnico híbrido. Cuando se le preguntó cómo se entrenó con éxito una mezcla ecléctica de los mejores atletas del mundo de todo el mundo, explicó que hay que respetar la personalidad única de cada atleta individual al tiempo que garantiza que encajan el molde Manchester United. Por ejemplo, a veces un atleta puede tener una personalidad volátil, pero que podría ser tolerado, o en sus palabras ‘contrapeso’, si el atleta también respeta los valores y ética del equipo Manchester United.

Volviendo al ejemplo de coach de baloncesto Phil Jackson, él también es un modelo del estilo híbrido de liderazgo defendido en el artículo de Vella y Perlman. Jackson ayudó a sus atletas a satisfacer sus necesidades individuales mediante la amplia distribución de poder y toma de decisiones. Simultáneamente estableciendo límites: para que el equipo en su conjunto se mantuviera fiel a sus propósitos y valores fundamentales. De hecho,  Jackson describió su papel principal como el de ser el “guardián de la visión del equipo” (Pág. 12).

Para terminar, el artículo de Vella y Perlman proporciona un punto de partida convincente y perspicaz para reflexionar sobre enfoques eficaces para el coach de liderazgo.