El Secreto de tu Éxito

Modelo de liderazgo ante los retos adaptativos
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Modelo de liderazgo ante los retos adaptativos

Hola amigas y amigos de El Secreto de tu éxito Podcast

Comenzamos la emisión de un nuevo episodio a través del podcast que podéis seguir en la página web www.faustinosanchezguindo.com  

o a través de las plataformas spreaker o ivoox. También podéis descargaros de forma gratuita la app para android El Secreto de tu Éxito PODCAST

             Definir claramente el reto

La mayoría de los problemas abarcan aspectos técnicos y adaptativos. Antes de hacer una intervención, el líder necesita distinguirlos, a fin de decidir cuál debe abordar primero y con qué estrategia. Pero ¿Cómo podemos saber si el desafío es principalmente técnico o adaptativo? A priori, jamás podremos estar 100% seguros pero hay algunos indicios de diagnóstico útiles.

1º.- En primer lugar, sabemos que estamos tratando con algo más que un problema técnico cuando los valores, costumbres y hábitos arraigados de las personas necesitan cambiar, y no sólo sus preferencias o sus conductas de rutina. En estos casos,el grupo debe distinguir lo que es esencial de lo que se puede sacrificar cuando luchamos por el progreso.

Por ejemplo, en Elche existe unacafetería famosa por servir chocolate, churros y tostas. Su sistema de trabajo era servir en la barra con un único camarero que atendía todas las mesas situadas e el interior del local y gritaba a los tres camareros de la barra los pedidos. Con la prohibición de fumar cambia el sistema, se pone una terraza exterior y se implanta el sistema de pedido por pda de tal manera que de un camarero se pasa a 3 y dos únicamente en barra. Y se instala una ventana que comunica interior exterior para servir los pedidos.

Nadie se quejó pero ya no se notaba la alegría y dinamismo que existía antes, incluso surgían roces entre los camareros. Cuando se les decía que por qué parecían tristes, comentaban que les costaba adaptarse pero que el sistema nuevo les parecía bueno. Realmente ¿Qué les estaba llevando a hacer esto? ¿Cuál es la pérdida que tenían? El nuevo sistema sacaba a los camareros de su zona de confort y atacaba a sus creencias de que el sistema anterior era bueno y se conseguían resultados.

2º.- En segundo lugar, podemos distinguir los problemas técnicos de los desafíos adaptativos mediante un proceso de exclusión. Si se aplican todas las soluciones técnicas que puede imaginar para el problema, y este persiste, es una señal clara de que hay un desafío adaptativo subyacente que debe ser afrontado. Ej en el caso anterior, todos los camareros seguían yendo a la barra a pedir, incluso algunos se metían en la barra para preparar sus pedidos dejando desatendida la terraza. Sin duda, se había afrontado de una manera eficiente la parte técnica del nuevo reto (sistemas informáticos, mesas exteriores, ventana de comunicación…) pero no se había incidido por parte del jefe en afrontar la parte adaptativa del reto que era fundamentalmente el cambio de un hábito de trabajo de años y de unas creencias de que si el sistema antiguo funcionaba por qué cambiarlo.

3º.- En tercer lugar, la persistencia del conflicto generalmente indica que las personas todavía no han hecho las correcciones y aceptado las pérdidas que acompañan al cambio adaptativo. Recuerdo una empresa en la que se implantó el sistema de certificación en calidad en el servicio de atención al cliente por parte de los vendedores. El sistema era bueno, pero se informó de manera unilateral por parte del área de calidad sin contar con el personal de ventas al que le afectaba el sistema. Como era de preveer, hubo hostilidad por parte de algunos vendedores en el sentido de que sentían que les iba a ralentizar las gestiones, aumentar la burocracia, perderían la espontaneidad con el cliente… Por tanto no utilizaban el sistema y seguían con su forma de vender. Otros se escudaban en el sistema y les servía de excusa maravillosa para justificarse cuando no alcanzaban los objetivos.¿Cuál podría ser la solución óptima de este conflicto de intereses entre la implantación de un sistema de calidad y el cumplimiento de las ventas, siendo ambos prioritarios para la organización? Para resolver tales conflictos de intereses los líderes deben priorizar, favoreciendo algunas acciones y perjudicando a otros.

Los tsunami son un indicio claro de que los problemas se han agravado. Recuerdo una empresa en la que se estaba implantado un nuevo modelo de negocio y estábamos en el despacho del director y llega el dato con los resultados de la prueba. ¡Lamentable! Saltan las alarmas.No sé si lo habéis vivido. Pero esa situación representa un peligro general porque las apuestas en recursos son altas, porque el tiempo parece breve y porque las incertidumbres en ese momento son grandes. En ese momento la primera reacción del director fue de concentrarse en una solución técnica. ¡Que le corten la cabeza al responsable del proyecto! Al más puro estilo de la reina mala en Alicia en el País de las maravillas.

Cuando las aguas volvieron a su cauce, se afrontó una solución adaptativa. Se comunicó de manera clara el reto al que se enfrentaba el grupo, dando un enfoque preciso para encaminar la discusión del equipo. Aunque algunas personas se mostraron reacias a la interpretación facilitada por el líder, el hecho de tener una sobre la mesa para discutir, revisar o corregir fue tremendamente útil. Se abordaron uno por uno los puntos clave del cambio. Se fomentó la participación del grupo para que aportara nuevas ideas y expectativas, construidas desde la realidad de la que partían para a partir de ahí buscar nuevas posibilidades. No fue camino fácil pero se consiguieron resultados productivos.

4.4.2 Movilizar al equipo de manera eficiente – reuniones de equipo

Nuestro primer trabajo como líderes MO.DE.LO que aplican herramientas de coaching ante un reto adaptativo, es conseguir alejar a la personas que integran el grupo, de las interpretaciones técnicas y llevarles a la interpretación adaptativa mediante preguntas efectivas que les hagan tomar conciencia de la situación.

Por ejemplo, plantearles las siguientes preguntas:

“Pensáis que hay alguna parte de este plan que es nueva para nosotros y que por tanto requerirá la utilización de una estrategia diferente de la que normalmente realizamos?”

“¿Qué aspectos de nuestro trabajo no se verá afectado y cuales tendremos que adaptar al nuevo plan?”

“Quienes son los perfiles de clientes, o los departamentos clave afectados por este nuevo plan y como se verían afectados tanto positivamente como negativamente?”

“¿Cómo creéis que describirían la nueva situación y cómo les afectaría a sus intereses?”

“Creéis que sólo nos afecta a nosotros este nuevo plan o se verían implicados otras áreas o departamentos? ¿En qué medida les afecta y que necesitaríamos de ellos para llevar a buen puerto este nuevo plan?”

Ante estas preguntas formuladas por el líder, los colaboradores podrán realizar comentarios, muchas veces bien intencionados pero que puede provocar que el grupo se desvíe del camino al objetivo, dando muchas vueltas o girando en ladirección equivocada. En este sentido, es importante que el líder reencuadre los comentarios para seguir manteniendo implicado al grupo y en la dirección adecuada.

Comentarios del tipo “bueno si es lo que ordena el jefe, se hace y punto”. Esto puede sugerir que ven la decisión como otra chorrada del jefe que ya se cansará o como que elude la responsabilidad. Por tanto, el líder les puede reenfocar diciendo “las ventas con el sistema actual han caído un 20 % ¿Qué consideras tú que podemos hacer para cambiar la tendencia? Tú que conoces el terreno ¿Qué mejoras harías para que la solución sea un éxito?”

Comentarios del tipo “esto será un win-win» ganamos nosotros y gana el cliente”. Esto puede sugerir que la persona está motivada, pero en las nubes, alejada de la realidad o incluso que intenta agradar diciendo lo que creo que me gustaría oír. El líder le puede reenfocar bajándole a la tierra u obligándole a que se posicione realmente: “Bien estoy de acuerdo, y ese es uno de los objetivos del cambio. Pero ¿qué supone para nosotros el dar este giro, que tendremos que modificar de lo que hacemos, con qué dificultades nos vamos a encontrar?”

Si el grupo llega a una sola alternativa para afrontar la situación, las opciones para actuar son claramente limitadas. Como comentan los expertos en Programación Neurolingüística, 0 opciones, significa que estás muerto; 1 opción, estás estancado; 2 opciones, estás en un dilema; 3 opciones, es el comienzo de una verdadera elección. Basándose en esta premisa, el líder MO.DE.LO. debe provocar al grupo para que amplíe el abanico de ideas y de opciones.

Porejemplo, cuáles creéis que son las causas que hay detrás de la pérdida de cuotade mercado. Bien entonces partiendo de la nueva estrategia que vamos a implantar. En qué puntos de la misma debemos incidir para salvar esas causas.¿Qué otras acciones complementarias debemos llevar a cabo?

Movilizar al equipo de manera eficiente – Reuniones individuales

Las reuniones individuales de movilización tienen como función primordial acelerar el proceso de cambio, de manera que el colaborador lo interiorice, haga suyo el proceso y consiga de manera más efectiva (eficaz y eficiente) los objetivos individuales en pro del reto del grupo. Para ello proponemos utilizar la siguiente metodología que tiene como objetivo que los colaboradores tomen conciencia de la necesidad afrontar los cambios necesarios, cara a la consecución de los nuevos retos que el grupo tiene por delante, cuestionándose su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… El líder debe conseguir que el colaborador acepte la pérdida de una situación que sentía como controlada e incluso cómoda, y busque fórmulas para evitar la incertidumbre.

Veamos las fases:

1º.- Repasar y clarificar el objetivo global planteado en las reuniones previas y recordar la tarea específicamente asignada al colaborador.

Es importante para un líder ayudar a sus colaboradores a identificar sus objetivos, clarificando el objetivo final global, recordando la tarea asignada al colaborador en concreto y solicitándole que defina el objetivo de desempeño que se propone a nivel particular o de su equipo, si se trata de un mando intermedio.

¿Qué es lo que el colaborador está intentando alcanzar? En esta fase, el líder intentará sacar una idea dequé es lo que el colaborador está intentando conseguir y marcarse como objetivo, cara a su aportación al reto global. Muchos colaboradores simplemente no comprenden qué es lo que tienen que conseguir particularmente, para contribuir al objetivo del grupo, ni cuál es su papel dentro del equipo ante el nuevo reto. Esto provoca desmotivación y falta de compromiso. Por tanto,tomarse todo el tiempo que sea necesario, apoyando y animando al empleado a descubrir su objetivo es vital, ya que una vez se ha clarificado, definido con plazos y detalles y se compromete realmente con él, se nota un aumento grande de la motivación en el empleado y se facilita el proceso.

2º.- Ayudar al colaborador a entender las razones del cambio en sus tareas y fomentar el compromiso con el objetivo marcado individualmente.

La segunda fase es asegurar que tanto el líder como el colaborador entiendan, de la manera más homogénea posible, cuáles son exactamente las razones que hay detrás de los objetivos marcados.¿Qué les motiva a ellos a alcanzar un objetivo concreto?

Algunas veces los empleados de una empresa quieren alcanzar un reto en particular, sin pararse a pensar si es prioritario o no. Se estima que el 90% de los líderes pasan su tiempo trabajando en tareas no prioritarias y eso implica que a pesar del esfuerzo no son alcanzan el nivel de productividad al que podrían llegar si priorizaran y delegaran.

Aquí es fundamental ayudar al colaborador a que se disocie, es decir a que procure ver desde “fuera” la situación y que reevalúe su análisis de lo que realmente es prioritario conseguir para el cumplimiento de los objetivos finales.

Se trata por tanto de entender las razones por las que se quieren conseguir esos objetivos. ¿Qué va a aportar al objetivo global cumpliendo el suyo particular? ¿Cuál va a ser su contribución al equipo/proyecto?

La mayoría de las veces los empleados intentan marcarse objetivos poco ambiciosos o demasiado exigentes. En este caso, el líder debe animar a que se marquen objetivos que sean realistas, pero exigentes y alcanzables.

3º.- Provocar la reflexión del colaborador acerca de la situación actual.

Es importante invertir tiempo analizando la situación actual para que se pueda establecer un claro punto de partida cara a establecer la distancia respecto al objetivo. ¿Cuál es la situación actual respecto al objetivo? ¿Partimos de cero o ya existen herramientas o procedimientos o personas de las cuales podemos partir? ¿Alguna parte del objetivo está ya conseguida?

Una vez que se tiene configurada la situación actual, ya se tiene definida la línea de salida para comenzar el camino hacia el objetivo.

4º.- Clarificar la distancia existente al objetivo.

Clarificar la distancia existente entre el punto en el que encuentra actualmente el colaborador y el punto que necesita alcanzar. ¿qué cosas hay que hacer o desarrollar para alcanzar los resultados deseados?  ¿Qué prioridades tienen dichos pasos?

5º.- Analizar opciones.

Una vez que la distancia al objetivo está clara en la mente del colaborador, entonces el líder le ayudará a identificar opciones para anular dicha distancia y alcanzar el objetivo. Con demasiada frecuencia los líderes dan por buena la primera opción y generalmente esa primera opción la dice el colaborador porque es lo que él o ella piensa que el líder quiere oír.

El líder debe permitir al colaborador explorar todas las opciones posibles y así poder evaluar los pros y los contras de cada una. Sólo de esa forma se conseguirá llegar a la mejor opción disponible para llevar a cabo por ese empleado en particular. Esta es una forma ideal de encontrar soluciones ante los retos adaptativos.

6º.- Motivar para avanzar en las acciones.

Si el líder ha dedicado tiempo para las fases previas entonces en este momento el colaborador debería estar motivado para llevar a cabo las acciones que sean necesarias.

Se anotarán por escrito los compromisos adquiridos por ambos y se emplazarán a una siguiente reunión de seguimiento.

Se deben vigilar posibles signos de falta de motivación. Muchos líderes no se toman el tiempo adecuado para las fases anteriores y “dirigen” o manipulan al empleado para conseguir que coincida en sus planteamientos, con las ideas que tiene el líder en la cabeza. Esto debe evitarse ya que provoca la desmotivación del empleado y la desconfianza en el proceso que puede derivar en resistencia.

Dicha resistencia se debe fundamentalmente a que se están desafiando los hábitos, creencias y valores de los individuos: se les pide aceptar una pérdida de una situación que sentían como controlada e incluso cómoda, que experimenten incertidumbre, que se cuestionen su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… para algunos esto es pedir demasiado. Y así no es raro que se resistan.

Hablar de estos problemas amenazará la estabilidad y las buenas relaciones del grupo. Es probable que el grupo se resista ya que preferirá una interpretación técnica, particularmente aquella en la que el «problema» reside en un individuo en lugar de un grupo. Esto permite una solución directa y simple, que no requiere ningún esfuerzo de adaptación por parte del grupo.

Comentaba un director de RRHH de un grupo de empresas gallego, que el alimentaba la iniciativa por parte de los distintos responsables de cada una de las empresas. Cuando en las reuniones periódicas alguien proponía alguna iniciativa novedosa, automáticamente le nombraba responsable de probar e implantar la idea. En ese momento se transforma en un líder, que tiene que llevar a un grupo a afrontar un desafío que probablemente sea adaptativo en gran parte. Probablemente esto lleve a los compañeros más reacios pensar «ya está el listillo, el pelota,….» Se están convirtiendo en disidentes.

Los disidentes tienen varias formas de restablecer el equilibrio anterior cuando alguien lo rompe pero fundamentalmente son cuatro:

  • Marginación: el grupo consigue devaluar o apartar las ideas del líder respecto a asumir el reto adaptativo, llegando incluso a marginar al propio líder, a veces de una manera sutil; otras de una manera directa ignorándole el equipo cuando el líder aborda aspectos que afectan a reto adaptativo en cuestión.
  • Desviación del objetivo del líder de afrontar el reto adaptativo, consiguiendo el grupo que anteponga cuestiones urgentes, llenando la agenda del líder con otros asuntos…
  • El ataque personal tiene propósito final el conseguir desviar la atención hacia otros aspectos como otros retos anteriores inacabados o fracasados, actuaciones cuestionables del líder en el pasado…
  • Seducción: proceso de adulación por parte de los integrantes del equipo, que persigue que el líder baje la guardia para poder “ablandar” su convencimiento de realizar el cambio adaptativo.

Sin embargo más allá de la forma, el motivo es el mismo. Cuando las personas se resisten al trabajo adaptativo, su meta es acallar, desmotivar, o desviar la atención del líder, a fin de preservar la situación cómoda y controlada que tienen actualmente, y que se ve amenazada por el hecho de tener que afrontar un reto adaptativo que supondrá realizar un sacrificio, con la promesa de una situación mejor.

Ante estos disidentes, el líder MO.DE.LO. debe disociarse, observando desde una perspectiva de tercera persona, con el fin de afrontar la situación desde un punto de vista lo más objetivo posible, evitando las subjetividades de una situación que le afecta directamente. Esto le permitirá actuar de una manera emocionalmente inteligente, con empatía, es decir, comprendiendo los miedos y preocupaciones del grupo, pero también de manera asertiva, es decir, exponiendo claramente la situación y la necesidad de afrontar el cambio, respetando los puntos de vista de los demás, incluso teniéndolos en cuenta si son constructivos y ayudan a la consecución del objetivo.

Mantener al equipo comprometido con el reto e implicado en el camino a su consecución

1º.- Alentar y entusiasmar.

¡Los líderes no realizan esta fase lo suficiente!Muchos líderes dejan las reuniones individuales una vez que el colaborador tiene definidas las acciones para llegar al objetivo. Aunque pueda parecer motivado, el colaborador necesita que esa motivación se vea reforzada y qué mejor forma de hacerlo que a través de felicitaciones por la consecución de cada paso camino del objetivo. Decirle “Bien hecho”, “Felicidades” por las acciones llevadas a cabo y agradecer su compromiso con el reto y su tiempo dedicado a las reuniones de coaching.

2º.- Apoyar.

Es importante hablar acerca de qué apoyos necesita el colaborador del líder, de otras personas de la organización o de la empresa en sí, para llevar a buen puerto las acciones, cara a la consecución del objetivo. El líder debe facilitar en la medida de lo posible el trabajo del colaborador (facilitándole contactos, “abriéndole puertas” de otros departamentos, proporcionándole formación…).

Decía Michael Jordan “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que suceda”. 

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves con el monográfico de la semana y el domingo con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito MÚSICA

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Episodio 4 El Secreto de tu Éxito PODCAST
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Episodio 4 El Secreto de tu Éxito PODCAST

Hoy comenzamos el episodio con el apartado de comunicación una historia bastante conocida, que ilustra en una forma “jocosa” una de las problemáticas de comunicación recurrente dentro de muchas organizaciones en las que, por exceso de burocracia, se van armando cadenas de e-mails, distorsionando el contenido del comunicado inicial, llegando a extremos insospechados”

La historia dice así:

 

e-mail

De: Director general
A: Gerente

El viernes próximo, alrededor de las cinco de la tarde, aparecerá el cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 años. Por favor, reúna a todos los trabajadores en el patio de la fábrica, con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto; en tal caso, todos deberán dirigirse al comedor, donde se exhibirá un documental sobre el cometa.

 

e-mail

De: Gerente
A: Director de recursos humanos

Por orden del director general, el viernes a las cinco de la tarde aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el cometa Halley. Reúna a todo el personal con casco de seguridad y llévelo al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo.

 

 

e-mail

De: Director de recursos humanos
A: Jefe de personal

A solicitud del director general el científico Halley, de 78 años de edad, aparecerá desnudo en el comedor de la fábrica el próximo viernes a las cinco de la tarde usando un casco de seguridad, pues estará presentando un documental sobre el problema de la lluvia, y el director hará una demostración en el patio de la empresa.

 

e-mail

De: Jefe de personal
A: Jefe de turno

El viernes a las cinco de la tarde el director, por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor para firmar el documental “Halley desnudo”, junto al famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con casco de seguridad porque el documental tratará de la seguridad en condiciones de lluvia.

 

e-mail

De: Jefe de turno
A: Jefe de comunicación

Comunique que Todos, sin excepción, deben presentarse desnudos con los agentes de seguridad de la fábrica en el patio de la misma, este viernes a las cinco de la tarde. El director vendrá acompañado de Halley, un artista muy famoso, y su grupo, que mostrarán el documental “Bailando bajo la lluvia”. En caso de que en verdad llueva, hay que irse al comedor con cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años.

 

AVISO EN LA Intranet

A todo el personal: El viernes cumple 78 años el director general. Por tal motivo se dará libre a todo el mundo, sin excepción, para la fiesta que tendrá lugar en el comedor a las cinco de la tarde con el grupo Halley y sus Cometas. Todos deben ir desnudos a pesar de la lluvia y se va a formar tremenda fiesta en el patio de la fábrica en la que vamos a bailar todos.

Cambiamos de tema.

Hoy en día  tus habilidades interesan más que tu experiencia a las empresas.

Las tareas del puesto de trabajo al que aspiras son inciertas y tienen una vida muy corta, por lo que tu tarea principal va a ser reinventarte y adaptarte a un mercado en acelerado cambio. Es por este motivo que es importante adecuar tu CV a la nueva realidad y prepararte bien para la  entrevista de trabajo.

La experiencia laboral ya no garantiza una preparación profesional para un nuevo puesto de trabajo. Los empleos cambian tan rápido y los retos a los que se enfrenta la empresa son tan profundos, que hoy lo que hay que demostrar en una entrevista de trabajo son las habilidades de adaptación al futuro.

Ya sabes, no muestres tu pasado sino tu futuro.

Fíjate que LinkedIn, en sus campos para rellenar el perfil profesional, reserva el más importante para concentrar en unas pocas líneas cuáles son las habilidades que nos diferencian como trabajadores, que hemos adquirido en el pasado y que enfocamos hacia el futuro.

En un extracto de LinkedIn que transmita tu valor, en consecuencia, además de iniciarlo con una frase impactante, puedes incluir:

  • Habilidades destacadas gracias a la experiencia adquirida
  • Logros relevantes
  • Estilo de trabajo y valores personales
  • Preparación específica
  • Qué resultados prometes
  • Muestra algún dato impactante

Recuerda que en el extracto deberías destacar aquello en lo que eres bueno, explicar tu vocación y trayectoria profesional y definir qué puedes aportar con tu trabajo. Todo ello de forma breve y conciso, por lo que no debería de ocupar más de 10 líneas.

El Foro Económico Mundial ha elaborado un informe que incluye las cualidades que presentarán los candidatos en el CV en 2020. Según este informe, las habilidades que ya deberías incluir en tu CV son:

  • Alto nivel comunicativo de habilidades orales más escucha empática y activa.
  • Capacidad de negociación con proveedores, clientes y compañeros de trabajo.
  • Facilidad para obtener información valiosa de los datos.
  • Trabajar en coordinación con redes y equipos.
  • Flexibilidad para enfrentarse a problemas complejos y aportar soluciones innovadoras.
  • Creatividad y capacidad crítica para aportar lo que no van a poder las máquinas.

Vas a tener que prepararte para entrevistas de trabajo enfocadas en tus habilidades presentes y futuras. Algunas de las preguntas más frecuentes podrían ser las siguientes:

  • De qué te ha servido tu experiencia.
  • En qué crees que puedes aportarnos valor.
  • Qué te motiva para los próximos años.
  • Qué ambiente laboral esperas.

Van a estar observando en ella tu actitud, cómo comunicas y si empatizas, si te sientes cómodo ante los imprevistos… Así que, recuerda, les estás vendiendo FUTURO

Pero además de valorarte por tus habilidades, las empresas te van a valorar también por tu proactividad.

Y es que las personas proactivas suelen destacar en el trabajo porque buscan soluciones anticipándose a posibles incidencias y proponen nuevos proyectos que ayudan a mejorar el día a día de las empresas.

Es por este motivo que la proactividad es una de las cualidades más valoradas por las compañías. Las personas proactivas son más eficientes y profesionales y suelen destacar en los equipos de los que forman parte, por lo que desarrollan su capacidad de liderazgo.

Cómo ser una persona proactiva

Las personas proactivas son aquellas que toman la iniciativa, son activas y se anticipan al futuro, buscando posibles soluciones o actividades que ayuden a mejorar el entorno laboral y que tengan una repercusión positiva en el crecimiento de la empresa.

Es decir, una persona proactiva no solo reacciona ante los posibles problemas, sino que los prevé y se anticipa a ellos. No se trata de reaccionar, sino de tener la capacidad de anticipar lo que pasará en un futuro a corto o medio plazo.

La proactividad se puede aprender, ya que se trata de una actitud. Cualquier persona puede ser proactiva, implicándose al 100% en los proyectos que lleva a cabo.  La capacidad de previsión es uno de los requisitos indispensables a tener en cuenta. La visión de futuro, anticipándose a las consecuencias de nuestras acciones, es fundamental para la proactividad. Las propuestas de una persona proactiva deben ser creativas, fáciles de aplicar, deben valorar cómo afectarán al funcionamiento de la empresa y tener muy presentes los objetivos marcados.

¿Qué beneficios consideran las empresas que les puede aportar una persona creativa? Los beneficios de un profesional proactivo son muchos, pero entre ellos destaca su implicación en los proyectos, su mayor eficiencia y profesionalidad y su capacidad de liderazgo en los equipos. Tomar la iniciativa, prever las posibles consecuencias de nuestros proyectos y anticiparnos a ello son las claves para ser un empleado proactivo.

¿Te ha gustado el episodio?

Episodio 3 El Secreto de tu Éxito PODCAST
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Episodio 3 El Secreto de tu Éxito PODCAST


¿Estáis de acuerdo con que la vida es un proyecto de propia construcción? A priori, podríamos decir que sí ¿verdad?, que la actitud y decisiones que tomamos hoy, se convierten en los cimientos que sujetan nuestra casa del mañana.
Sin embargo, a menudo no prestamos atención al día a día, nos abrazamos a la rutina y no dedicamos el mínimo esfuerzo a lo que estamos construyendo.

¿Es tu vida como te gustaría que fuera? ¿Llevas el control sobre tu propia vida?

Podéis enviarnos vuestros comentarios a través del hastag #elsecretodetuexito

Vamos a comenzar este episodio con una historia para la reflexión acerca de nosotros mismos y del control sobre nuestra propia vida.

Un constructor empleado en una pequeña empresa estaba ya entrado en años y quiso jubilarse anticipadamente y disfrutar de su pensión.

Le contó a su jefe acerca de sus planes de dejar el trabajo para llevar una vida más placentera con su esposa y su familia.

Iba a echar de menos su salario mensual, pero necesitaba retirarse; ya se las arreglarían de alguna manera.

El jefe se dio cuenta de que era inevitable que su buen empleado dejara la compañía y le pidió, como favor personal, que hiciera el último esfuerzo: construir una casa más.

El hombre accedió y comenzó su trabajo, pero se veía a las claras que no estaba poniendo el corazón en lo que hacía.

Utilizaba materiales de inferior calidad, y su trabajo, lo mismo que el de sus ayudantes, era deficiente. Era una infortunada manera de poner punto final a su carrera.

Cuando el albañil terminó el trabajo, el jefe fue a inspeccionar la casa y le extendió las llaves de la puerta principal. “Esta es tu casa, querido amigo —dijo-. Es un regalo para ti”.

Si el albañil hubiera sabido que estaba construyendo su propia casa, seguramente la hubiera hecho totalmente diferente. ¡Ahora tendría que vivir en la casa imperfecta que había construido!

La casa imperfecta es una reflexión que nos deja un gran mensaje a tomar en cuenta porque en ella entendemos que nuestra propia vida la construimos nosotros y por lo tanto hay que utilizar los mejores materiales posibles.

No dejes que tu vida se te pase sin haberla vivido, no te permitas dar lo menos de ti cuando podrías hacer un mejor esfuerzo para triunfar.

Sea el éxito o el fracaso todo depende de ti. Construye una vida con tu esfuerzo y tu inteligencia y evita menos quejarte de las cosas, mejor haz algo para cambiarlas y aprender de ellas.

No construyas tu casa imperfecta, no lleves una vida desordenada, todo depende de ti…

Hablemos ahora del Efecto Pigmalión. El efecto pigmalión es un suceso que describe como la creencia que tiene una persona sobre otra puede influir en el rendimiento de esta última. Es decir, existe una relación directa entre las expectativas que hay sobre un sujeto y el rendimiento que se obtiene sobre éste.

El efecto Pigmalión es un término que utilizó el psicólogo social Robert Rosenthal a raíz de unos experimentos realizados en 1965 para referirse al fenómeno mediante el cual las expectativas y creencias de una persona influyen en el rendimiento de otra.

Rosenthal bautizó este efecto con el nombre del mito griego Pigmalión. Pigmalión era un escultor que vivía en la isla de Creta y que se enamoró de una estatua que él mismo había creado: Galatea. Tan fuertes eran sus sentimientos por ella que pidió a los dioses que la convirtieran en una mujer de carne y hueso para poder amarla como una a una mujer real y Afrodita le concedió su deseo.

También conocido como la profecía autocumplida, la esencia del efecto Pigmalión, consiste en cómo las altas expectativas de alguien en relación a otra persona dan como resultado un alto rendimiento en esta última, o en cómo unas expectativas bajas influyen en el otro de manera negativa, afectando a su rendimiento.

Cuando estas expectativas, ya sean altas o bajas, proceden de un individuo hacia sí mismo el fenómeno se conoce como efecto Galatea.

Así, el proceso clave que subyace tanto al efecto Pigmalión como al efecto Galatea es el poder de las expectativas y cómo estas influyen en las conductas y rendimientos, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por lo que si tenemos en cuenta estos efectos, nuestras creencias son más importante de lo que pensamos.

Rosenthal y Jacobson fueron quienes estudiaron este efecto. En los años sesenta realizaron un pequeño experimento en una escuela californiana. El estudio consiste en dar información falsa a los profesores acerca de la capacidad intelectual de algunos de sus alumnos.

A los profesores se les dijo que se había realizado un test de inteligencia de sus alumnos, y que se había comprobado que una serie de estudiantes tenían un gran coeficiente intelectual. En realidad, los alumnos habían sido escogidos al azar, sin relación alguna con el resultado del test. El estudio, que tomaba a los profesores como cobayas del experimento, estaba designado para comprobar si aquellos alumnos respecto a los que los profesores tenían mayores expectativas terminarían mostrando un mayor crecimiento intelectual que el resto de los alumnos del grupo cuando se les evaluase posteriormente.
Al final del experimento, algunos de los estudiantes de los que se tenía la expectativa que eran mas capacitados, mostraron unos resultados en los test de inteligencia superiores a los que se hubiese esperado de ellos sin la intervención realizada, y las notas obtenidas en los test fueron superiores a los de otros estudiantes de capacidades similares.

Estos resultados llevaron a los investigadores a concluir que las expectativas infladas que los profesores tenían sobre determinados estudiantes, y muy probablemente el comportamiento que tuvieron con ellos posteriormente para acompañar estas expectativas, fueron la causa de que los estudiantes experimentaran un crecimiento intelectual acelerado.

¿Cómo sacar el máximo partido del efecto Pigmalión en la empresa?
Es fundamental que los responsables de equipos de trabajo hagan un ejercicio de autoexploración. Es lo que les permitirá descubrir cuáles son las expectativas reales que tienen hacia cada integrante de su equipo y por qué. En este sentido habría que analizar la realidad, aunque no sea exactamente como nos hubiera gustado.

A partir de ahí es vital cambiar el modo de expresarse y de formular las afirmaciones, preguntas y comentarios, así como la actitud, la forma de mirar y el tono de voz al hablar para decir lo que queremos transmitir. En este sentido, reconocer cada miembro de equipo por lo que es, cuáles son sus habilidades y todo lo que tiene de positivo ayuda a acompañarlo y a que se sienta acompañado y sobre todo, a que mejore su autoestima y su actitud ante la vida.

Terminaremos el podcast con la sección de comunicación en la que hablaremos de la app del empleado.
Estamos viviendo un momento en el que las aplicaciones móviles cobran cada vez más relevancia y se consolidan como soporte de comunicación. Y las empresas no deben mirar hacia otro lado y quedarse enrocadas en sus clásicas intranet corporativas.
La mayoría de las actuales intranets están obsoletas, son repositorios de contenido estático, noticias… donde el empleado poco tiene que aportar o comentar, por lo que su participación es casi nula.

Ahora imaginemos una app a través de la que el empleado puede solicitar sus vacaciones, descargarse su nómina, reservar una sala para una reunión imprevista o conocer al momento las novedades en las promociones que la empresa ofrece a sus clientes; recibir su pack de Acogida, saber cuáles son las zonas de evacuación del edificio, qué tipo de formación le ofrece la empresa o incluso consultar su correo.

Hablamos de la posibilidad de acceder a la información con una mayor flexibilidad y agilidad.

Pues amigas y amigos. Existe y algunas empresas la están utilizando. Hablamos de la App del empleado. La app de empleado aporta inmediatez, acceso a la información en cualquier momento y lugar, siendo una herramienta potencialmente extraordinaria para mejorar la comunicación interna y ahorrar costes de procesos dentro de las grandes organizaciones. Además, supone una herramienta muy útil para los equipos de desarrollo de negocio.

Se pueden, incluso, ofrecer incentivos a aquellos empleados que utilicen la app, compartan contenidos, socialicen la información…

De manera que se pueden aplicar técnicas de gamificación, ofreciendo premios y reconocimientos como si de un cliente externo se tratase. Motivar e incentivar al empleado es uno de los principales objetivos de cualquier compañía para conseguir una mayor productividad, y este tipo de apps lo facilitan enormemente.

En definitiva, la app del empleado supone una gran oportunidad de mejorar la comunicación interna de la empresa con los empleados, ofreciendo inmediatez, interacción y enriquecimiento del trabajo en equipo de una forma flexible y eficiente.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo domingo a las 18:30


Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@
de

Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@

Os dejo el Episodio 1 – El Secreto de tu Éxito eres tu Mism@ y su transcripción

 

Comenzamos en directo a través de la página de Facebook “El Secreto de tu Éxito eres tú mismo”, del canal de twitter @faustinosg y del podcast que podéis seguir en la página web www.faustinosanchezguindo.com

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Hoy en la sección de liderazgo vamos a hablar de la metáfora acerca de el remero español.

Hoy vamos a reflexionar acerca de la antigua historia del remero español. Y digo antigua porque ya tiene muchos años, Sin embargo, todavía seguimos viviendo casos en el mundo empresarial que nos hacen recordarla.

Cuenta la historia que hace un par de años se celebró una competición de remo entre dos equipos formados por empleados de una empresa española y empleados de una empresa japonesa.

Nada más dar la salida el equipo japonés imprimió un fuerte ritmo y empezó a distanciarse del equipo español. Finalmente el equipo español llegó a la meta con una hora de retraso respecto al equipo nipón.

Finalizada la carrera, el equipo directivo de la empresa española se reunió dispuesto a tomar cartas en el asunto y analizar el motivo de tan bochornosa actuación. Pues bien, estas mentes maravillosas observaron que la plantilla de la embarcación japonesa estaba formada por 10 remeros y un jefe de equipo mientras la española estaba formada por 2 remeros y 9 jefes de equipo, así que decidieron tomar nota y adoptar las medidas necesarias para la siguiente edición de la regata. El segundo año el equipo español estaría compuesto por 1 director, 3 gerentes, 4, jefes de equipo y 2 remeros

Volvió la competición al año siguiente y los remeros japoneses con su formación tradicional de 10 remeros se impusieron a los españoles desde la primera remada aventajando en la línea de meta en dos horas al equipo español.

Desconcertados e indignados por el fallo en su estructura, los directivos españoles decidieron crear un plan mucho más vanguardista para el año siguiente. Esta vez no se dejarían sorprender por los japoneses y su equipo estaría formado por 1 director, 2 asesores, 3 gerentes y 3 auditores externos, además habían despedido a uno de los remeros por falta de implicación y habían contratado a un vigilante de seguridad para que no le quitase ojo al único remero que quedaba, al cual le había quitado las vacaciones y los pluses de productividad por su bajo rendimiento.

El equipo asiático, fiel a su estilo, optó una vez más por su ya conocida formación integrada por 10 remeros y un jefe de equipo; esta vez el equipo japonés aventajó en más de tres horas al equipo español.

Inmediatamente el presidente de la compañía española convocó a su gabinete de crisis a la que asistió también el consejero delegado. Después de tres intensas horas de reunión llegaron a la siguiente conclusión:

“El remero es un incompetente y en la siguiente edición el remero será subcontratado a una empresa externa ya que, a partir de la trigésimo quinta milla marina, se ha podido observar cierta dejadez por parte del remero de plantilla, llegando a rozar el pasotismo en la línea de meta…”

Finalmente, por un acuerdo con una prestigiosa universidad española el equipo directivo consiguió que la plaza del remero fuese ocupada por un becario.

En fin…Cuando el remero se cansa…

En la sección de El secreto de tu éxito vamos a hablar en que consiste el secreto de tu éxito

  • Ser consciente de que la distancia entre conseguir tu éxito o quedarte en el intento es mínima. Ten claro que la diferencia entre alcanzar lo que deseas y por lo que luchas día a día, y tener que seguir intentándolo, es mínima pero es clave.
  • Tomar conciencia de quién eres y del mundo que te rodea. Constituyen la base para conseguir tu éxito, tanto profesionalmente como en la vida en general.
  • Identificar tus defectos y tus virtudes. No eres perfecta, no eres perfecto. Tienes defectos como todos. Lo importante es saber identificarlos y tratar de transformarlos en virtudes.
  • Soñar con lograr los objetivos que te propongas. Te gusta soñar con lo que deseas, ya que soñando y deseándolo lo que consigues es convertir en realidad a través de tu mente, los objetivos que te has marcado y disfrutar de las sensaciones agradables que te producirá el conseguirlos.
  • Tener claro qué es lo que quieres conseguir y cómo lograrlo. Para hacer realidad esos sueños, debes tener claro qué es lo que quieres alcanzar y el camino que debes recorrer. Y además debes estar comprometido para alcanzarlo.
  • No obsesionarte con los objetivos inicialmente marcados. El deseo de alcanzar tus objetivos, e ir caminando hacia ellos, no presupone quedar atado a aquella decisión que tomaste en un momento dado, cueste lo que cueste. Si en el camino descubres que quieres modificarlos, tienes toda la libertad para hacerlo. Al fin y al cabo, son tus objetivos, elegidos por ti.
  • Tener autoestima. Cuando las cosas te van bien, entonces estas bien…, te sientes bien…, vas bien. Pero en cuanto la vida se pone difícil, te sientes vulnerable y compruebas que esa autoestima que parece que posees en los buenos momentos, se empieza a desvanecer, te siente empequeñecido, incompetente para superar las adversidades. Debes evitar sobrestimarte cuando las cosas van viento en popa y detestarte cuando te van en contra. Para ello, trabajarás tu autoestima, que te permitirá llegar a ser tú misma, tú mismo, no siendo el juguete de influencias externas…, teniendo claro que tú eres la misma persona, tanto cuando las cosas van bien, como cuando no son favorables.
  • Trabajar la confianza mutua. Además de trabajar tu autoestima, debes labrarme la confianza de los que te rodean, de los que quieres y te quieren, así como confiar en los que sabes que en los momentos clave no te van a fallar. Sin esa confianza no hay éxito. No hay relación de ningún tipo que tenga éxito sin confianza mutua, ya sea un matrimonio, una amistad, una relación laboral… A la larga, sin confianza, dejan de funcionar.
  • Pasar a la acción. Como dijo Romain Rolland, “al actuar, a veces nos equivocamos. Al no hacer nada, nos equivocamos siempre”. Ha llegado el momento, ¡Pasa a la ACCIÓN! Los pasos que seguirás son Planificar la acción a seguir, Intentarlo convencida, convencido de tu éxito y si no lo consigues…Aprender de la experiencia para futuras acciones.
  • El conseguir lo que deseas depende en gran parte de ti.

 

En definitiva, El Secreto de tu Éxito… ¡ERES TÚ MISMA, ERES TÚ MISMO!

 

Terminamos este podcast con la sección de comunicación en la que te invitamos a cuestionarte si eres una persona buena comunicadora

Los seres humanos somos comunicadores innatos, inclusive una mirada, una acentuación de nuestras cejas puede decir muchas cosas, tanto así que podría negar lo que queremos comunicar, a esto se le conoce como mensajes cinéticos.

Pero, ¿Cómo sabemos si somos buenos comunicadores? Hay que entender que el proceso de la comunicación parte desde un emisor que da un mensaje, la codificación es la manera en la cual organizamos nuestras ideas para transmitir el mensaje. El canal es como se emite, ya sea verbal, escrito, con gráficos, etc. La decodificación es por parte del receptor quien interpreta el mensaje que entiende, se le está transmitiendo. La retroalimentación permite al receptor responder ante el mensaje reiniciando nuevamente el proceso.

Partiendo de estos conceptos, para ser un buen comunicador es sumamente importante conocer quien será nuestro receptor, ya que un mismo mensaje no puede ser codificado para distintos oyentes de la misma manera. Por ejemplo, el lenguaje que se utiliza en las comunidades médicas o ingenieriles no podría ser entendido por un receptor que no ha sido formado de esta manera.

El error surge cuando no se entiende esto y se quiere transmitir un mismo mensaje para todos, sin adecuarlo al público al que va dirigido. Es como si se quisiera enseñar en las escuelas hispanas la obra de Hamlet de Shakespeare en su inglés original, pero si fuera un curso de inglés sería apropiado y aun así habría que tener en cuenta que si se utiliza el texto original contiene palabras que no son entendibles porque pertenecen al inglés antiguo.

Además, el canal por el que se emite el mensaje también será de suma importancia para que se entienda. Por ejemplo, una empresa decide hacer una reestructuración de sus horarios de trabajo y lo comunica por correo electrónico, y también en revista corporativa. ¿Qué sucede? Ocurre que a nadie se le ocurrió saber si se entendió o no el mensaje y aparece ahí una forma alternativa de la comunicación que en este caso es informal, el rumor, que tiene tres características, 1º no están controlados por el estamento directivo de la empresa, 2º los trabajadores los perciben como creíbles y más confiables que los comunicados formales y 3º son utilizados para servir a los intereses de las personas involucradas.

Volviendo al ejemplo, Los trabajadores comienzan a pensar que el mensaje no dicho u oculto, también conocido como metacomunicación, del cambio de horario es que la empresa está en crisis y por eso está reorganizando los horarios, si esta información inclusive fuera comentada por los trabajadores a sus familias, reenviarían el correo a otras personas, podría generar una crisis a la empresa cuya imagen decaería. En caso de cambios que afectan a muchas personas lo mejor es comunicarlo directamente en reuniones en donde se garantice que haya retroalimentación.

Para asegurarnos de ser buenos comunicadores, también debemos de entender que todo proceso puede verse afectado por el ruido, que viene a ser los obstáculos en el intercambio de mensajes. Hacer una reunión en un lugar donde hay otras reuniones, o con interferencia de celulares, que los oyentes tengan algún problema físico como sordera o estén enfermos y no puedan entender el mensaje. O que el público ya este predispuesto a no querer recibir el mensaje por problemas previos.

En resumen, si no conocemos a nuestro público, no seremos buenos comunicadores, el mensaje es para ellos, por lo que hay que tener en claro, como lo recibirán y de esta manera, se pueda mejorar significativamente el ambiente de trabajo y el clima laboral.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos vemos el próximo domingo a las 18:30

La Inteligencia Emocional: factor clave para el éxito
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La Inteligencia Emocional: factor clave para el éxito

Todo el mundo quiere tener éxito en la vida. Pero, ¿qué es el éxito? ¿Cómo se hace para tener éxito? ¿Es el éxito sólo para las personas que tienen un alto coeficiente intelectual? ¿Cómo es que hay personas inteligentes que no tienen éxito en la vida? ¿Cómo mides el éxito?

Aparte de la excelencia académica, los investigadores creen que ciertos aspectos de la inteligencia, como el razonamiento lógico, habilidades matemáticas, habilidades verbales y comprensión analítica pueden predecir de manera significativa el éxito profesional y personal de un individuo. Sin embargo, ¿por qué algunos de los que tienen excelentes niveles de coeficiente intelectual no tienen éxito en la vida? Mucha gente con potencial cae en la ansiedad y la depresión, e incluso a veces terminan en el suicidio. Algo podría ir mal en su forma de pensar y comportarse que dificulta sus posibilidades de tener éxito.

Según Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro “Inteligencia Emocional”, una de las principales piezas que falta en la ecuación del éxito es la inteligencia emocional. Este concepto se basa en años de investigación por numerosos científicos, como Peter Salovey, John Meyer, Howard Gardner, Robert Sternberg, y Jack Block, sólo para nombrar algunos. Todos ellos están de acuerdo en que las personas con alta inteligencia emocional (IE) tienden a tener más éxito en la vida que aquellos con menor IE aunque su coeficiente intelectual clásico es medio.

La inteligencia emocional mejora la eficacia social de un individuo. Cuanto mayor es la inteligencia emocional, mejores serán las relaciones sociales. Las personas emocionalmente inteligentes pueden percibir mejor que otros las emociones, las utilizan en sus pensamientos, comprenden sus significados, y gestionan mejor las emociones. Estas personas a menudo son las que consideramos nos pueden dar consuelo en un momento difícil. Ellas no sólo resuelven sus propios problemas emocionales, sino que ayudan a otros también. Tienden a ser más abiertos y agradables que otros, y se sienten atraídos por ocupaciones que implican interacciones sociales, tales como la enseñanza y asesoramiento, en lugar de los trabajos que implican tareas de oficina o administrativas.

Las personas con alta IE son menos propensas a desarrollar trastornos emocionales, como la ansiedad, la depresión o el trastorno de estrés post-traumático. Tienen la capacidad de evitar comportamientos auto-destructivos y negativos, como el tabaquismo, consumo excesivo de alcohol, abuso de drogas, o episodios violentos con otros.

Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la inteligencia emocional, aunque solo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la ejecución de un trabajo pese al intelecto que se tenga.

La inteligencia emocional es la capacidad de discernir y comprender la información emocional que está a nuestro alrededor. Las personas comunican emociones básicas de un individuo a otro. Pero sólo aquellos con alta IE pueden apreciar y comprender los mensajes más sutiles de estas emociones.

La inteligencia emocional es crucial para ayudarnos en nuestros días emocionalmente exigentes. Permite que nuestro pensamiento y comportamiento se enfoque en el logro de nuestros objetivos para lograr el éxito en la vida que soñamos.

Fuentes:

Goleman D. (2000) Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Ediciones B Argentina S.A.

Goleman D. (1999) La Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Vergara.

Center for Creative Leadership (2003) Leadership Skills & Emotional Intelligence. En http://www.ccl.org/leadership/pdf/assessments/skills_intelligence.pdf

Qué es inteligencia emocional y sus características
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Qué es inteligencia emocional y sus características

La Inteligencia emocional o comúnmente conocido como IE es un campo relativamente nuevo de la psicología. La inteligencia emocional, es la capacidad de la persona para tener acceso, influencia y dirigir sus emociones y también las emociones de otras personas que lo rodean.

La Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.

El término inteligencia emocional se hizo popular por primera vez por Daniel Goleman con su libro “Inteligencia Emocional” y desde entonces muchos investigadores han realizado estudios en este nuevo campo de la psicología. Por lo que, hemos entendido mucho más sobre este concepto.

El coeficiente intelectual (CI) y la Inteligencia emocional no son términos opuestos, sino más bien distintos. En efecto, existe una ligera correlación entre CI y algunos aspectos de la inteligencia emocional, aunque es lo suficientemente bajo para que resulte claro que son entidades separadas.

La aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño sobresaliente.

La inteligencia emocional se puede dividir en 5 dimensiones y estas a su vez en 25 aptitudes emocionales

  1. Autoconocimiento: conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Es decir, que entiendes cómo te sientes y puedes acceder con precisión a tu propio estado emocional. Las aptitudes emocionales relacionadas son conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en uno mismo.
  2. Autorregulación: manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Las aptitudes emocionales de esta dimensión son autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación.
  3. Motivación: tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Sus aptitudes emocionales son afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.
  4. Empatía: captación, capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona. Las aptitudes emocionales relacionadas son comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación al servicio, aprovechar la diversidad y la conciencia política.
  5. Habilidades Sociales: habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. Las aptitudes emocionales son influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador del cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.

Puesto que cada uno de nosotros maneja cada emoción diferente de acuerdo a las situaciones, también es la razón por la cual a los investigadores les resulta difícil medir con precisión la inteligencia emocional.

Con los años, sin embargo, hay ciertas reglas en la inteligencia emocional que parecen aplicarse a la mayoría de nosotros. Y podemos entrenarnos para manejar estas emociones cuando se presenten. El entrenamiento de las emociones lleva tiempo y hay que ser consciente de ello.

A diferencia del coeficiente intelectual que es innata y algunas personas nacen para ser genios. La inteligencia emocional es una habilidad que se puede desarrollar. De hecho, las emociones ni siquiera se implantan en nosotros cuando todavía somos bebés o en el vientre de la madre. Es a través de las interacciones con el medio ambiente y las personas que desarrollamos estas emociones.

Fuentes:

Cooper R y Ayman S. (2005) La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones. Bogotá: Editorial Norma.

Goleman D. (2000) Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Ediciones B Argentina S.A.

Goleman D. (1999) La Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Vergara.

MTD Training & Ventus Publishing ApS (2010) Emotional Intelligence en http://bookboon.com/en/emotional-intelligence-ebook

Como mejorar el trabajo en equipo – Entrenamiento de Equipos (Team Building)
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Como mejorar el trabajo en equipo – Entrenamiento de Equipos (Team Building)

El entrenamiento de equipos (o Team Building en Inglés) hará una tremenda diferencia en su lugar de trabajo mediante la capacitación de su personal en el enfoque profesional hacia el desempeño del equipo. Es esencial que incluya a todos los niveles de la organización, desde la alta dirección a los trabajadores de primera línea. El enfoque de entrenamiento de equipos podría variar de una organización a otra, dependiendo de sus necesidades, pero su objetivo siempre será mejorar el rendimiento del equipo. Existe la necesidad de eliminar las barreras organizativas que dificultan el trabajo en equipo.

El entrenamiento de los miembros de su equipo le ayudará en lo siguiente:

  • Erradicar las causas del bajo rendimiento del equipo
  • Aumentar la productividad del individuo y el equipo
  • Mejorar la interacción entre los miembros del equipo
  • Mejorar la habilidad para la resolución de problemas
  • Mejorar las habilidades generales de gestión y liderazgo
  • Mejorar los niveles de apoyo y confianza entre los miembros del equipo

Entrenamiento de Equipos – Métodos personalizadas

Los equipos eficaces simplemente no ocurren; necesitan construirse ladrillo por ladrillo, para generar resultados mejores en su negocio. Un equipo de alto rendimiento necesita aprender habilidades para trabajar con eficacia en grupo, o con grupos múltiples. No puede haber un método de entrenamiento único para la formación de equipos en todos los ámbitos. Los métodos de entrenamiento de trabajo en equipo son personalizados para satisfacer las necesidades específicas de la organización en una situación dada.

En cualquier organización, el recurso más importante es su gente. En un equipo, es vital que cada miembro conozca cómo comunicarse efectivamente con los demás, y cómo motivar a cada miembro para ser eficaz y desarrollar su máximo potencial. El entrenamiento de equipos ayuda a sus miembros a alcanzar su máximo rendimiento dentro del equipo. Los métodos de entrenamiento a medida garantizan el éxito del equipo, así como la de sus miembros individuales.

El entrenamiento de equipo comienza por primero evaluando a cada uno de sus  miembro, para posteriormente preparar un informe del equipo. El informe enumera los pasos que un individuo necesita ejecutar para encajar, y trabajar mejor con el equipo. Se desarrollan sus fortalezas así como debilidades. Se hacen sugerencias para mejorar la eficacia personal en el equipo. El equipo es evaluado para ver si existen conflictos graves. Si los hay, las sesiones de capacitación se llevan a cabo con este objetivo, y se centran en las causas de las tensiones de grupo, y las formas de reducirlas.

La mayoría de las sesiones de team building son de entrenamiento en vivo, con un enfoque en temas específicos. Los problemas de equipo se discuten con alguien externo, como el entrenador de team building para que facilite la discusión. Esto es importante, porque en ocasiones formar parte del problema dificulta reconocerlo.

Cuanto más auto dirigido sea el equipo, tanto más importante será que  los miembros reciban una capacitación que refuerce todas sus competencias gerenciales. Cuanto mayor sea la confianza que los miembros del equipo tengan en su capacidad para el buen desempeño del equipo, tanto más probable será que el equipo tenga en efecto un buen desempeño.

Fuentes:

Hellriegel, Jackson y Slocum (2010) Administración. Un enfoque basado en competencias. Mexico: Cengage Learning.

Borrell F. (2003). Como trabajar en equipo. Relaciones de calidad con jefes y compañeros. Lima: El Comercio Ediciones.

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El Coaching entre Pares (Peer Coaching) como herramienta para el Cambio Cultural

¿Cómo un consejero delegado entrante hace cambios sistémicos en una empresa consolidada cuando sus empleados se han vuelto temerosos o desmoralizados? Estoy pensando en una famosa empresa que acaba de salir de una década de agitación y deriva. Un análisis independiente concluyó que un esfuerzo de expansión demasiado ambicioso a mediados de la década del 2000 había dado lugar a poner en marcha proyectos que carecían de los recursos para ser entregados. Los gestores y los ingenieros, reacios a traer malas noticias a los jefes que habían abogado por la expansión, permiten que preocupantes proyectos se enconen hasta que los problemas se vuelven agudos.

El nuevo consejero delegado de la firma promete abordar la disfunción resultante mediante la creación de una “cultura de la propiedad” en la que los empleados son recompensados por advertir de  los problemas a tiempo; son  y responsables de dejar que se escapen a su control. Él cree que este enfoque “fortalecerá” a personas de la empresa para mantenerse responsables de sus acciones. Buscando una mayor “transparencia”, firma un acuerdo para que el software empresarial permita a su equipo ejecutivo seguir el progreso de la miríada de contratos que la compañía tiene en todo el mundo.

Como se puede deducir de las comillas irónicas, no pillo la afición del consejero por las  expresiones de moda tranquilizadoras. En lugar de articular un plan o método para infundir el tipo de cambio de cultura que desea, mezcla las aspiraciones con lo punitivo y lo viste con la jerga de los negocios.

Tal vez esto no es sorprendente – incluso las compañías más exitosas forcejean cuando se enfrentan a la necesidad de cambiar los comportamientos de sus miles de empleados. Especialmente los comportamientos que tienen sus raíces en las condiciones existentes. Y mientras que los programas de software ofrecen un excelente medio de control de los procesos, son de poca utilidad para abordar el miedo y la desmoralización que han ido lastrando el rendimiento de esta empresa.

En el fondo, se trata de problemas culturales. Dada la compleja naturaleza de las organizaciones globales de hoy, así como de su creciente dependencia del pleno compromiso del talento humano, la cultura es cada vez más reconocida como el meollo de los desafíos resistentes a las soluciones logísticas.

Sin embargo, el cambio cultural es difícil, en parte porque para ser eficaz, debe extenderse en toda la organización. Agotadores esfuerzos para llegar a los mejores equipos o centrarse en las personas de alto rendimiento no lo arreglan todo. El continúo escepticismo entre los grupos que se sienten excluidos o desconectados puede socavar el esfuerzo por el cambio – particularmente cuando el miedo tiene un papel en la ecuación

Así que ¿qué se necesita para apoyar cambios de comportamiento de largo alcance del tipo que nuestro consejero delegado debe implantar? Hay muchos derroteros, pero me gustaría sugerir una de las herramientas menos costosas y más infrautilizadas para la difusión de los cambios necesarios en toda la organización: la práctica sencilla pero eficaz del coaching entre pares.

Hasta hace una década, la monitorización entre pares fue ampliamente utilizado por los educadores como un medio para ayudar a los profesores con menos experiencia. Más recientemente, algunas empresas han ido adaptando el método como una forma de ampliar algunos de los beneficios de entrenar a un gran número de empleados de una manera rentable. En esencia, el coaching entre pares funciona dando a la gente un foro, un proceso y un medio de apoyo para hacer frente a sus propios desafíos de desarrollo; así como ser considerados responsables del  necesario cambio. En lugar de trabajar con un profesional, cada miembro del coaching entre pares actúa como caja de resonancia y recurso para el otro.

Los pares suelen trabajar juntos por un período específico. Las asignaciones se realizan basándose en parte en una auto-evaluación de los puntos fuertes y debilidades de cada participante;  y en parte en la opinión del líder del proyecto sobre las cosas específicas a las que los participantes puedan necesitar hacer frente.

Por ejemplo, una compañía de servicios financieros estaba tratando de romper las divisiones que existían tras una fusión. El equipo senior estableció el objetivo de alinear las dos entidades, pero el líder de un recién constituido equipo de servicios al cliente vio relaciones débiles o incluso inexistentes que ponían en peligro la cohesión necesaria para lograr eso. El problema se agrava por el hecho de que los empleados aún estaban trabajando en diferentes ciudades donde se habían basado las empresas fusionadas.

En lugar de ir al coste de la co-localización, el líder decidió utilizar el coaching entre pares para que la gente directamente se involucrara en el éxito de los demás. Los individuos de las sociedades absorbidas fueron emparejados y se les enseñó lo básico en una sesión de un día completo. En cada pareja se entrevistaban el uno al otro: para tener idea de una cosa específica que cada uno podía hacer para fortalecer las conexiones internas entre ellos dos y extender sus redes de manera más amplia

Se les pidió entonces que crearan listas de 5 a 10 acciones concretas que demostraran un progreso mensurable en el cumplimiento de sus objetivos. Se les instó a centrarse en medidas concretas.

Las parejas de pares entonces se comprometieron a  hablar por teléfono  brevemente de manera regular. Cada uno mantenía la lista de la otra persona disponible para que pudieran plantear preguntas durante estas sesiones, pidiendo ejemplos que demostraran  un progreso del uno con el otro. Al final de cada mes, las parejas evaluaban su progreso y actualizan sus listas de preguntas. Cuando el grupo volvió a reunirse después de 90 días, los participantes refirieron no sólo una extensión significativa de las redes internas, sino también mejoras cuantificables en desafíos como el manejo de estrés y la gestión eficaz del tiempo. Tener un par y exigirles responsabilidad por las acciones que ellos mismos habían cometido ha demostrado ser una verdadera bendición en términos de mejorar su desempeño.

El consejero delejado de la empresa manufacturera antes citada podría aprender estudiando  este ejemplo. A pesar de que él es claro acerca de la necesidad de la gente de mantenerse responsables de alertar a los líderes de proyectos con problemas, se propone alcanzar este objetivo “fortalecimiento” con el palo de un castigo o la zanahoria de una recompensa.

En otras palabras, sólo tiene previsto abordar la motivación extrínseca: que viene desde el exterior. Pero las personas son más propensas a hacer cambios sostenibles en su comportamiento cuando se aborda su capacidad para la  motivación intrínseca. Este es el camino del cambio cultural, en oposición a la mejora de procesos: Se reconoce que una organización no puede cambiar a menos que su gente lo haga. El coaching entre pares puede ser útil, ya que involucra a las personas en su propio crecimiento y desarrollo.

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Coaching de liderazgo: ¿Qué enfoque funciona mejor?

El coaching de liderazgo es una de las áreas más estudiadas del entrenamiento deportivo. Se han propuesto numerosos modelos de coach de liderazgo, y muchos otros han sido adaptados de otros campos, sobre todo de los negocios y del desarrollo organizacional. Sin embargo, después de décadas de investigación y debate, un modelo único “óptimo” de coach de liderazgo sigue siendo difícil de alcanzar.

Cuando uno escucha a los grandes coaches del mundo, es evidente que existen temas de liderazgo comunes. Pero al final sus estilos de liderazgo parecen ser tan diversos como sus personalidades. En el mundo del deporte donde el rendimiento es público y se esperan resultados rápidos, tal vez el enfoque de liderazgo más eficaz sea descrito como “pragmático”. Así es como el 11 veces campeón coach de la NBA Phil Jackson lo describió en su reciente libro 11 Rings (11 Anillos) afirmando que él ve el liderazgo como “un acto de improvisación controlada” (Pág. 252).

Por experiencia propia, he visto algo de verdad en la afirmación del coach Jackson: los coaches más exitosos hacen grandes esfuerzos para adaptar sus enfoques a las necesidades y personalidades únicas de los atletas concretos y de los equipos que están entrenando en ese momento. Sin embargo, ¿no sería esta ‘improvisación’ suscitada por el atleta, simplemente un ejemplo de un estilo de liderazgo centrado en el atleta? Mucho se ha escrito sobre el entrenamiento centrado en el atleta, incluyendo un maravilloso libro del mismo título escrito por Lynn Kidman

¿Así pues, cuáles son los principios rectores, de un estilo de coach de liderazgo centrado en el atleta? El reciente artículo de Stewart Vella y Dana Perlman publicado en el International Sport Coaching Journal ofrece algunas respuestas valiosas a esta importante cuestión. En su artículo se revisan tres enfoques comunes para el entrenamiento: el enfoque de la maestría, el enfoque del apoyo de la autonomía, y el de liderazgo transformacional

Los coaches que adoptan el enfoque de la maestría  centran sus esfuerzos en la creación de un clima de motivación que hace hincapié en el esfuerzo y el aprendizaje. Crear un programa de recompensas al atleta que reconozca la ética de trabajo y el compromiso de mejora personal es un ejemplo de estrategia de liderazgo de maestría. Muchos coaches que conozco que utilizan este enfoque también encuentran útil la publicación de estos esfuerzos y metas en el vestuario como un recordatorio constante de la importancia de la maestría personal.

Los coaches que utilizan un enfoque de liderazgo como apoyo de la autonomía se esfuerzan por ayudar a los atletas a satisfacer tres necesidades básicas humanas: la necesidad de libertad y control, la necesidad de sentirse competente y exitoso, y la necesidad de sentirse conectado con los demás. Programar un tiempo de “juego libre” al inicio de una práctica para que los atletas vuelvan a conectar y socialicen con sus compañeros de equipo, es un ejemplo de una estrategia de entrenamiento diseñado para ayudar a los atletas a cubrir sus necesidades básicas.

El enfoque de entrenamiento de liderazgo transformacional es una adaptación de la literatura de negocios y contrasta con el liderazgo transformacional transaccional. Mientras que los coaches transaccionales capitanean a través de la coerción y las recompensas, los coaches transformacionales capitanean por medio de inspirar a otros a esforzarse hacia una visión compartida estimulante. Todos los coaches y atletas quieren ganar; esto no es lo que se entiende por una “estimulante visión compartida ‘. Los coaches transformacionales son creyentes; que instauran confianza en sus atletas mostrando optimismo implacable en la capacidad de éstos no sólo para alcanzar, sino para superar, su potencial. Inspiran a los atletas para imaginar posibilidades en lugar de límites.

Vella y Perlman concluyen que- a pesar de algunas diferencias importantes- los tres enfoques comparten algunas similitudes fundamentales. Los tres enfoques de liderazgo enfatizan refuerzo positivo frecuente: de comportamientos constructivos de los atletas. Y una cuidadosa atención a las necesidades físicas, emocionales y psicológicas individuales de cada atleta.

En otras palabras, un estilo coach de liderazgo eficaz es aquel en el que los coaches reconocen y recompensan a los atletas cuando se comportan de manera compatible con los valores fundamentales del equipo; y al mismo tiempo ayudan a los atletas a satisfacer sus propias necesidades personales. Este tipo de enfoque de liderazgo centrado en el atleta tiene el foco en las necesidades individuales; al tiempo que subraya el comportamiento altruista y el compromiso con los objetivos del grupo. Este estilo de liderazgo óptimo podría ser mejor descrito como un enfoque coach de liderazgo “híbrido”, un término que yo encontré por primera vez al leer un artículo inteligente sobre el coach de liderazgo de John Hammermeister

Sir Alex Ferguson, el coach de fútbol profesional más exitoso de todos los tiempos, utilizó el término ‘contrapeso’ para describir este enfoque de liderazgo técnico híbrido. Cuando se le preguntó cómo entrenaba con éxito una mezcla de los mejores atletas del mundo de todas las nacionalidades, explicó que: hay que respetar la personalidad única de cada atleta individual garantizando que encajen el molde del Manchester United. Por ejemplo, a veces un atleta puede tener una personalidad inestable, pero que podría ser tolerado, o en sus palabras ‘contrapesado’, si el atleta también respeta los valores y ética del equipo Manchester United.

Sir Alex Ferguson, el coach de fútbol profesional más exitoso de todos los tiempos, utilizó el término ‘contrapeso’ para describir este enfoque de liderazgo técnico híbrido. Cuando se le preguntó cómo se entrenó con éxito una mezcla ecléctica de los mejores atletas del mundo de todo el mundo, explicó que hay que respetar la personalidad única de cada atleta individual al tiempo que garantiza que encajan el molde Manchester United. Por ejemplo, a veces un atleta puede tener una personalidad volátil, pero que podría ser tolerado, o en sus palabras ‘contrapeso’, si el atleta también respeta los valores y ética del equipo Manchester United.

Volviendo al ejemplo de coach de baloncesto Phil Jackson, él también es un modelo del estilo híbrido de liderazgo defendido en el artículo de Vella y Perlman. Jackson ayudó a sus atletas a satisfacer sus necesidades individuales mediante la amplia distribución de poder y toma de decisiones. Simultáneamente estableciendo límites: para que el equipo en su conjunto se mantuviera fiel a sus propósitos y valores fundamentales. De hecho,  Jackson describió su papel principal como el de ser el “guardián de la visión del equipo” (Pág. 12).

Para terminar, el artículo de Vella y Perlman proporciona un punto de partida convincente y perspicaz para reflexionar sobre enfoques eficaces para el coach de liderazgo.

Cómo la motivación ayuda a definir objetivos
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Cómo la motivación ayuda a definir objetivos

Definir  objetivos es el verdadero secreto del éxito en cualquier área de la vida. Establecer objetivos puede parecer simple, lograrlos por lo general es otra cosa. ¿Porque sucede esto? En la mayoría de casos es porque no se tiene en claro lo que hay que hacer y por ello, no existe una motivación para su logro.

Aquí hay 5 métodos que le ayudarán a obtener el éxito que se merece.

  1. Saber exactamente cuál es su meta

Su primer trabajo es descubrir exactamente cuál es su meta. ¿Qué va a lograr cuando alcance ese objetivo? Debe ser lo más específico posible sobre cuál es exactamente el resultado final deseado. Su éxito será medido por su claridad – ya que un plan de meta alcanzable no se puede crear en torno a un “sueño” nebuloso.

Independientemente de lo que sea, la mejor manera de conseguirlo es aclarar primero exactamente lo que quiere con el mayor detalle posible. Esto puede ser un trabajo duro. Pero sin una imagen mental clara, nunca tendrá el enfoque necesario para lograr su objetivo.

  1. Esté dispuesto a pagar el “costo del éxito”

El éxito requiere de una planificación y esfuerzo dedicado. En cierto modo, es como construir una casa. En el principio de todo, lo que tiene es un concepto difícil. Pero siempre hay un “costo del éxito” a pagar.

¿costo del éxito?

Lograr más éxito en su negocio puede significar menos tiempo libre. Escribir su propio libro puede requerir menos televisión. Estar más cerca de sus hijos puede necesitar el reajuste de su trabajo o actividades sociales.

  1. Centrarse en su objetivo todos los días

El enfoque constante es necesario para “sellar” las nuevas conexiones neuronales que necesita para crear su nueva meta. Sin enfoque diario, los viejos hábitos mentales que han impedido su meta continuarán tomando el relevo. Hay que estar motivado en lo que desea para repetírselo constantemente.

Es por eso que el éxito es una tarea diaria. Re-comprometerse con su meta cada día. No deje su meta en un segundo plano, ya que las tareas diarias y las distracciones tratarán de tomar el control. Su vida tratará de ponerse en el camino. Simplemente asegúrese de permanecer en el camino todos los días. ¡Concéntrese en su meta, y su logro!

  1. Sea apasionado

Una de las herramientas más poderosas en su “caja de herramientas del éxito” es tener verdadera pasión por su objetivo. ¿Por qué la pasión?

Porque el deseo intenso por su meta  ayudará a fijarse esas nuevas vías neuronales aún más rápido. Muchos estudios científicos han demostrado que la emoción intensa (la pasión) es una herramienta clave para el éxito.

  1. Tome acción coherentemente

En muchos sentidos, el tomar la adopción de medidas puede ser el paso más difícil. El logro exitoso de la meta se construye mediante la adopción de una pequeña acción tras otra.

¡La palabra es acción!

Si se compromete  a lograr al menos un paso cada día, sus acciones se suman y hacen la diferencia. Así que evite sentarse de nuevo a la espera de esa  gran segunda oportunidad en la que todo mágicamente “sucede.”

Usted puede crear lo que quiera en la vida. El secreto es determinar exactamente lo que quiere, luego perseguirlo con pasión. Pero recuerde – al final, ¡sólo la acción cuenta! ¡No se puede soñar con ella! ¡Tiene que hacerlo!