Modelo de liderazgo ante los retos adaptativos

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             Definir claramente el reto

La mayoría de los problemas abarcan aspectos técnicos y adaptativos. Antes de hacer una intervención, el líder necesita distinguirlos, a fin de decidir cuál debe abordar primero y con qué estrategia. Pero ¿Cómo podemos saber si el desafío es principalmente técnico o adaptativo? A priori, jamás podremos estar 100% seguros pero hay algunos indicios de diagnóstico útiles.

1º.- En primer lugar, sabemos que estamos tratando con algo más que un problema técnico cuando los valores, costumbres y hábitos arraigados de las personas necesitan cambiar, y no sólo sus preferencias o sus conductas de rutina. En estos casos,el grupo debe distinguir lo que es esencial de lo que se puede sacrificar cuando luchamos por el progreso.

Por ejemplo, en Elche existe unacafetería famosa por servir chocolate, churros y tostas. Su sistema de trabajo era servir en la barra con un único camarero que atendía todas las mesas situadas e el interior del local y gritaba a los tres camareros de la barra los pedidos. Con la prohibición de fumar cambia el sistema, se pone una terraza exterior y se implanta el sistema de pedido por pda de tal manera que de un camarero se pasa a 3 y dos únicamente en barra. Y se instala una ventana que comunica interior exterior para servir los pedidos.

Nadie se quejó pero ya no se notaba la alegría y dinamismo que existía antes, incluso surgían roces entre los camareros. Cuando se les decía que por qué parecían tristes, comentaban que les costaba adaptarse pero que el sistema nuevo les parecía bueno. Realmente ¿Qué les estaba llevando a hacer esto? ¿Cuál es la pérdida que tenían? El nuevo sistema sacaba a los camareros de su zona de confort y atacaba a sus creencias de que el sistema anterior era bueno y se conseguían resultados.

2º.- En segundo lugar, podemos distinguir los problemas técnicos de los desafíos adaptativos mediante un proceso de exclusión. Si se aplican todas las soluciones técnicas que puede imaginar para el problema, y este persiste, es una señal clara de que hay un desafío adaptativo subyacente que debe ser afrontado. Ej en el caso anterior, todos los camareros seguían yendo a la barra a pedir, incluso algunos se metían en la barra para preparar sus pedidos dejando desatendida la terraza. Sin duda, se había afrontado de una manera eficiente la parte técnica del nuevo reto (sistemas informáticos, mesas exteriores, ventana de comunicación…) pero no se había incidido por parte del jefe en afrontar la parte adaptativa del reto que era fundamentalmente el cambio de un hábito de trabajo de años y de unas creencias de que si el sistema antiguo funcionaba por qué cambiarlo.

3º.- En tercer lugar, la persistencia del conflicto generalmente indica que las personas todavía no han hecho las correcciones y aceptado las pérdidas que acompañan al cambio adaptativo. Recuerdo una empresa en la que se implantó el sistema de certificación en calidad en el servicio de atención al cliente por parte de los vendedores. El sistema era bueno, pero se informó de manera unilateral por parte del área de calidad sin contar con el personal de ventas al que le afectaba el sistema. Como era de preveer, hubo hostilidad por parte de algunos vendedores en el sentido de que sentían que les iba a ralentizar las gestiones, aumentar la burocracia, perderían la espontaneidad con el cliente… Por tanto no utilizaban el sistema y seguían con su forma de vender. Otros se escudaban en el sistema y les servía de excusa maravillosa para justificarse cuando no alcanzaban los objetivos.¿Cuál podría ser la solución óptima de este conflicto de intereses entre la implantación de un sistema de calidad y el cumplimiento de las ventas, siendo ambos prioritarios para la organización? Para resolver tales conflictos de intereses los líderes deben priorizar, favoreciendo algunas acciones y perjudicando a otros.

Los tsunami son un indicio claro de que los problemas se han agravado. Recuerdo una empresa en la que se estaba implantado un nuevo modelo de negocio y estábamos en el despacho del director y llega el dato con los resultados de la prueba. ¡Lamentable! Saltan las alarmas.No sé si lo habéis vivido. Pero esa situación representa un peligro general porque las apuestas en recursos son altas, porque el tiempo parece breve y porque las incertidumbres en ese momento son grandes. En ese momento la primera reacción del director fue de concentrarse en una solución técnica. ¡Que le corten la cabeza al responsable del proyecto! Al más puro estilo de la reina mala en Alicia en el País de las maravillas.

Cuando las aguas volvieron a su cauce, se afrontó una solución adaptativa. Se comunicó de manera clara el reto al que se enfrentaba el grupo, dando un enfoque preciso para encaminar la discusión del equipo. Aunque algunas personas se mostraron reacias a la interpretación facilitada por el líder, el hecho de tener una sobre la mesa para discutir, revisar o corregir fue tremendamente útil. Se abordaron uno por uno los puntos clave del cambio. Se fomentó la participación del grupo para que aportara nuevas ideas y expectativas, construidas desde la realidad de la que partían para a partir de ahí buscar nuevas posibilidades. No fue camino fácil pero se consiguieron resultados productivos.

4.4.2 Movilizar al equipo de manera eficiente – reuniones de equipo

Nuestro primer trabajo como líderes MO.DE.LO que aplican herramientas de coaching ante un reto adaptativo, es conseguir alejar a la personas que integran el grupo, de las interpretaciones técnicas y llevarles a la interpretación adaptativa mediante preguntas efectivas que les hagan tomar conciencia de la situación.

Por ejemplo, plantearles las siguientes preguntas:

“Pensáis que hay alguna parte de este plan que es nueva para nosotros y que por tanto requerirá la utilización de una estrategia diferente de la que normalmente realizamos?”

“¿Qué aspectos de nuestro trabajo no se verá afectado y cuales tendremos que adaptar al nuevo plan?”

Quienes son los perfiles de clientes, o los departamentos clave afectados por este nuevo plan y como se verían afectados tanto positivamente como negativamente?”

“¿Cómo creéis que describirían la nueva situación y cómo les afectaría a sus intereses?”

“Creéis que sólo nos afecta a nosotros este nuevo plan o se verían implicados otras áreas o departamentos? ¿En qué medida les afecta y que necesitaríamos de ellos para llevar a buen puerto este nuevo plan?”

Ante estas preguntas formuladas por el líder, los colaboradores podrán realizar comentarios, muchas veces bien intencionados pero que puede provocar que el grupo se desvíe del camino al objetivo, dando muchas vueltas o girando en ladirección equivocada. En este sentido, es importante que el líder reencuadre los comentarios para seguir manteniendo implicado al grupo y en la dirección adecuada.

Comentarios del tipo “bueno si es lo que ordena el jefe, se hace y punto”. Esto puede sugerir que ven la decisión como otra chorrada del jefe que ya se cansará o como que elude la responsabilidad. Por tanto, el líder les puede reenfocar diciendo “las ventas con el sistema actual han caído un 20 % ¿Qué consideras tú que podemos hacer para cambiar la tendencia? Tú que conoces el terreno ¿Qué mejoras harías para que la solución sea un éxito?”

Comentarios del tipo “esto será un win-win» ganamos nosotros y gana el cliente”. Esto puede sugerir que la persona está motivada, pero en las nubes, alejada de la realidad o incluso que intenta agradar diciendo lo que creo que me gustaría oír. El líder le puede reenfocar bajándole a la tierra u obligándole a que se posicione realmente: “Bien estoy de acuerdo, y ese es uno de los objetivos del cambio. Pero ¿qué supone para nosotros el dar este giro, que tendremos que modificar de lo que hacemos, con qué dificultades nos vamos a encontrar?”

Si el grupo llega a una sola alternativa para afrontar la situación, las opciones para actuar son claramente limitadas. Como comentan los expertos en Programación Neurolingüística, 0 opciones, significa que estás muerto; 1 opción, estás estancado; 2 opciones, estás en un dilema; 3 opciones, es el comienzo de una verdadera elección. Basándose en esta premisa, el líder MO.DE.LO. debe provocar al grupo para que amplíe el abanico de ideas y de opciones.

Porejemplo, cuáles creéis que son las causas que hay detrás de la pérdida de cuotade mercado. Bien entonces partiendo de la nueva estrategia que vamos a implantar. En qué puntos de la misma debemos incidir para salvar esas causas.¿Qué otras acciones complementarias debemos llevar a cabo?

Movilizar al equipo de manera eficiente – Reuniones individuales

Las reuniones individuales de movilización tienen como función primordial acelerar el proceso de cambio, de manera que el colaborador lo interiorice, haga suyo el proceso y consiga de manera más efectiva (eficaz y eficiente) los objetivos individuales en pro del reto del grupo. Para ello proponemos utilizar la siguiente metodología que tiene como objetivo que los colaboradores tomen conciencia de la necesidad afrontar los cambios necesarios, cara a la consecución de los nuevos retos que el grupo tiene por delante, cuestionándose su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… El líder debe conseguir que el colaborador acepte la pérdida de una situación que sentía como controlada e incluso cómoda, y busque fórmulas para evitar la incertidumbre.

Veamos las fases:

1º.- Repasar y clarificar el objetivo global planteado en las reuniones previas y recordar la tarea específicamente asignada al colaborador.

Es importante para un líder ayudar a sus colaboradores a identificar sus objetivos, clarificando el objetivo final global, recordando la tarea asignada al colaborador en concreto y solicitándole que defina el objetivo de desempeño que se propone a nivel particular o de su equipo, si se trata de un mando intermedio.

¿Qué es lo que el colaborador está intentando alcanzar? En esta fase, el líder intentará sacar una idea dequé es lo que el colaborador está intentando conseguir y marcarse como objetivo, cara a su aportación al reto global. Muchos colaboradores simplemente no comprenden qué es lo que tienen que conseguir particularmente, para contribuir al objetivo del grupo, ni cuál es su papel dentro del equipo ante el nuevo reto. Esto provoca desmotivación y falta de compromiso. Por tanto,tomarse todo el tiempo que sea necesario, apoyando y animando al empleado a descubrir su objetivo es vital, ya que una vez se ha clarificado, definido con plazos y detalles y se compromete realmente con él, se nota un aumento grande de la motivación en el empleado y se facilita el proceso.

2º.- Ayudar al colaborador a entender las razones del cambio en sus tareas y fomentar el compromiso con el objetivo marcado individualmente.

La segunda fase es asegurar que tanto el líder como el colaborador entiendan, de la manera más homogénea posible, cuáles son exactamente las razones que hay detrás de los objetivos marcados.¿Qué les motiva a ellos a alcanzar un objetivo concreto?

Algunas veces los empleados de una empresa quieren alcanzar un reto en particular, sin pararse a pensar si es prioritario o no. Se estima que el 90% de los líderes pasan su tiempo trabajando en tareas no prioritarias y eso implica que a pesar del esfuerzo no son alcanzan el nivel de productividad al que podrían llegar si priorizaran y delegaran.

Aquí es fundamental ayudar al colaborador a que se disocie, es decir a que procure ver desde “fuera” la situación y que reevalúe su análisis de lo que realmente es prioritario conseguir para el cumplimiento de los objetivos finales.

Se trata por tanto de entender las razones por las que se quieren conseguir esos objetivos. ¿Qué va a aportar al objetivo global cumpliendo el suyo particular? ¿Cuál va a ser su contribución al equipo/proyecto?

La mayoría de las veces los empleados intentan marcarse objetivos poco ambiciosos o demasiado exigentes. En este caso, el líder debe animar a que se marquen objetivos que sean realistas, pero exigentes y alcanzables.

3º.- Provocar la reflexión del colaborador acerca de la situación actual.

Es importante invertir tiempo analizando la situación actual para que se pueda establecer un claro punto de partida cara a establecer la distancia respecto al objetivo. ¿Cuál es la situación actual respecto al objetivo? ¿Partimos de cero o ya existen herramientas o procedimientos o personas de las cuales podemos partir? ¿Alguna parte del objetivo está ya conseguida?

Una vez que se tiene configurada la situación actual, ya se tiene definida la línea de salida para comenzar el camino hacia el objetivo.

4º.- Clarificar la distancia existente al objetivo.

Clarificar la distancia existente entre el punto en el que encuentra actualmente el colaborador y el punto que necesita alcanzar. ¿qué cosas hay que hacer o desarrollar para alcanzar los resultados deseados?  ¿Qué prioridades tienen dichos pasos?

5º.- Analizar opciones.

Una vez que la distancia al objetivo está clara en la mente del colaborador, entonces el líder le ayudará a identificar opciones para anular dicha distancia y alcanzar el objetivo. Con demasiada frecuencia los líderes dan por buena la primera opción y generalmente esa primera opción la dice el colaborador porque es lo que él o ella piensa que el líder quiere oír.

El líder debe permitir al colaborador explorar todas las opciones posibles y así poder evaluar los pros y los contras de cada una. Sólo de esa forma se conseguirá llegar a la mejor opción disponible para llevar a cabo por ese empleado en particular. Esta es una forma ideal de encontrar soluciones ante los retos adaptativos.

6º.- Motivar para avanzar en las acciones.

Si el líder ha dedicado tiempo para las fases previas entonces en este momento el colaborador debería estar motivado para llevar a cabo las acciones que sean necesarias.

Se anotarán por escrito los compromisos adquiridos por ambos y se emplazarán a una siguiente reunión de seguimiento.

Se deben vigilar posibles signos de falta de motivación. Muchos líderes no se toman el tiempo adecuado para las fases anteriores y “dirigen” o manipulan al empleado para conseguir que coincida en sus planteamientos, con las ideas que tiene el líder en la cabeza. Esto debe evitarse ya que provoca la desmotivación del empleado y la desconfianza en el proceso que puede derivar en resistencia.

Dicha resistencia se debe fundamentalmente a que se están desafiando los hábitos, creencias y valores de los individuos: se les pide aceptar una pérdida de una situación que sentían como controlada e incluso cómoda, que experimenten incertidumbre, que se cuestionen su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… para algunos esto es pedir demasiado. Y así no es raro que se resistan.

Hablar de estos problemas amenazará la estabilidad y las buenas relaciones del grupo. Es probable que el grupo se resista ya que preferirá una interpretación técnica, particularmente aquella en la que el «problema» reside en un individuo en lugar de un grupo. Esto permite una solución directa y simple, que no requiere ningún esfuerzo de adaptación por parte del grupo.

Comentaba un director de RRHH de un grupo de empresas gallego, que el alimentaba la iniciativa por parte de los distintos responsables de cada una de las empresas. Cuando en las reuniones periódicas alguien proponía alguna iniciativa novedosa, automáticamente le nombraba responsable de probar e implantar la idea. En ese momento se transforma en un líder, que tiene que llevar a un grupo a afrontar un desafío que probablemente sea adaptativo en gran parte. Probablemente esto lleve a los compañeros más reacios pensar «ya está el listillo, el pelota,….» Se están convirtiendo en disidentes.

Los disidentes tienen varias formas de restablecer el equilibrio anterior cuando alguien lo rompe pero fundamentalmente son cuatro:

  • Marginación: el grupo consigue devaluar o apartar las ideas del líder respecto a asumir el reto adaptativo, llegando incluso a marginar al propio líder, a veces de una manera sutil; otras de una manera directa ignorándole el equipo cuando el líder aborda aspectos que afectan a reto adaptativo en cuestión.
  • Desviación del objetivo del líder de afrontar el reto adaptativo, consiguiendo el grupo que anteponga cuestiones urgentes, llenando la agenda del líder con otros asuntos…
  • El ataque personal tiene propósito final el conseguir desviar la atención hacia otros aspectos como otros retos anteriores inacabados o fracasados, actuaciones cuestionables del líder en el pasado…
  • Seducción: proceso de adulación por parte de los integrantes del equipo, que persigue que el líder baje la guardia para poder “ablandar” su convencimiento de realizar el cambio adaptativo.

Sin embargo más allá de la forma, el motivo es el mismo. Cuando las personas se resisten al trabajo adaptativo, su meta es acallar, desmotivar, o desviar la atención del líder, a fin de preservar la situación cómoda y controlada que tienen actualmente, y que se ve amenazada por el hecho de tener que afrontar un reto adaptativo que supondrá realizar un sacrificio, con la promesa de una situación mejor.

Ante estos disidentes, el líder MO.DE.LO. debe disociarse, observando desde una perspectiva de tercera persona, con el fin de afrontar la situación desde un punto de vista lo más objetivo posible, evitando las subjetividades de una situación que le afecta directamente. Esto le permitirá actuar de una manera emocionalmente inteligente, con empatía, es decir, comprendiendo los miedos y preocupaciones del grupo, pero también de manera asertiva, es decir, exponiendo claramente la situación y la necesidad de afrontar el cambio, respetando los puntos de vista de los demás, incluso teniéndolos en cuenta si son constructivos y ayudan a la consecución del objetivo.

Mantener al equipo comprometido con el reto e implicado en el camino a su consecución

1º.- Alentar y entusiasmar.

¡Los líderes no realizan esta fase lo suficiente!Muchos líderes dejan las reuniones individuales una vez que el colaborador tiene definidas las acciones para llegar al objetivo. Aunque pueda parecer motivado, el colaborador necesita que esa motivación se vea reforzada y qué mejor forma de hacerlo que a través de felicitaciones por la consecución de cada paso camino del objetivo. Decirle “Bien hecho”, “Felicidades” por las acciones llevadas a cabo y agradecer su compromiso con el reto y su tiempo dedicado a las reuniones de coaching.

2º.- Apoyar.

Es importante hablar acerca de qué apoyos necesita el colaborador del líder, de otras personas de la organización o de la empresa en sí, para llevar a buen puerto las acciones, cara a la consecución del objetivo. El líder debe facilitar en la medida de lo posible el trabajo del colaborador (facilitándole contactos, “abriéndole puertas” de otros departamentos, proporcionándole formación…).

Decía Michael Jordan “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que suceda”. 

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves con el monográfico de la semana y el domingo con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito MÚSICA


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