Modelo de liderazgo ante los retos adaptativos

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             Definir claramente el reto

La mayoría de los problemas abarcan aspectos técnicos y adaptativos. Antes de hacer una intervención, el líder necesita distinguirlos, a fin de decidir cuál debe abordar primero y con qué estrategia. Pero ¿Cómo podemos saber si el desafío es principalmente técnico o adaptativo? A priori, jamás podremos estar 100% seguros pero hay algunos indicios de diagnóstico útiles.

1º.- En primer lugar, sabemos que estamos tratando con algo más que un problema técnico cuando los valores, costumbres y hábitos arraigados de las personas necesitan cambiar, y no sólo sus preferencias o sus conductas de rutina. En estos casos,el grupo debe distinguir lo que es esencial de lo que se puede sacrificar cuando luchamos por el progreso.

Por ejemplo, en Elche existe unacafetería famosa por servir chocolate, churros y tostas. Su sistema de trabajo era servir en la barra con un único camarero que atendía todas las mesas situadas e el interior del local y gritaba a los tres camareros de la barra los pedidos. Con la prohibición de fumar cambia el sistema, se pone una terraza exterior y se implanta el sistema de pedido por pda de tal manera que de un camarero se pasa a 3 y dos únicamente en barra. Y se instala una ventana que comunica interior exterior para servir los pedidos.

Nadie se quejó pero ya no se notaba la alegría y dinamismo que existía antes, incluso surgían roces entre los camareros. Cuando se les decía que por qué parecían tristes, comentaban que les costaba adaptarse pero que el sistema nuevo les parecía bueno. Realmente ¿Qué les estaba llevando a hacer esto? ¿Cuál es la pérdida que tenían? El nuevo sistema sacaba a los camareros de su zona de confort y atacaba a sus creencias de que el sistema anterior era bueno y se conseguían resultados.

2º.- En segundo lugar, podemos distinguir los problemas técnicos de los desafíos adaptativos mediante un proceso de exclusión. Si se aplican todas las soluciones técnicas que puede imaginar para el problema, y este persiste, es una señal clara de que hay un desafío adaptativo subyacente que debe ser afrontado. Ej en el caso anterior, todos los camareros seguían yendo a la barra a pedir, incluso algunos se metían en la barra para preparar sus pedidos dejando desatendida la terraza. Sin duda, se había afrontado de una manera eficiente la parte técnica del nuevo reto (sistemas informáticos, mesas exteriores, ventana de comunicación…) pero no se había incidido por parte del jefe en afrontar la parte adaptativa del reto que era fundamentalmente el cambio de un hábito de trabajo de años y de unas creencias de que si el sistema antiguo funcionaba por qué cambiarlo.

3º.- En tercer lugar, la persistencia del conflicto generalmente indica que las personas todavía no han hecho las correcciones y aceptado las pérdidas que acompañan al cambio adaptativo. Recuerdo una empresa en la que se implantó el sistema de certificación en calidad en el servicio de atención al cliente por parte de los vendedores. El sistema era bueno, pero se informó de manera unilateral por parte del área de calidad sin contar con el personal de ventas al que le afectaba el sistema. Como era de preveer, hubo hostilidad por parte de algunos vendedores en el sentido de que sentían que les iba a ralentizar las gestiones, aumentar la burocracia, perderían la espontaneidad con el cliente… Por tanto no utilizaban el sistema y seguían con su forma de vender. Otros se escudaban en el sistema y les servía de excusa maravillosa para justificarse cuando no alcanzaban los objetivos.¿Cuál podría ser la solución óptima de este conflicto de intereses entre la implantación de un sistema de calidad y el cumplimiento de las ventas, siendo ambos prioritarios para la organización? Para resolver tales conflictos de intereses los líderes deben priorizar, favoreciendo algunas acciones y perjudicando a otros.

Los tsunami son un indicio claro de que los problemas se han agravado. Recuerdo una empresa en la que se estaba implantado un nuevo modelo de negocio y estábamos en el despacho del director y llega el dato con los resultados de la prueba. ¡Lamentable! Saltan las alarmas.No sé si lo habéis vivido. Pero esa situación representa un peligro general porque las apuestas en recursos son altas, porque el tiempo parece breve y porque las incertidumbres en ese momento son grandes. En ese momento la primera reacción del director fue de concentrarse en una solución técnica. ¡Que le corten la cabeza al responsable del proyecto! Al más puro estilo de la reina mala en Alicia en el País de las maravillas.

Cuando las aguas volvieron a su cauce, se afrontó una solución adaptativa. Se comunicó de manera clara el reto al que se enfrentaba el grupo, dando un enfoque preciso para encaminar la discusión del equipo. Aunque algunas personas se mostraron reacias a la interpretación facilitada por el líder, el hecho de tener una sobre la mesa para discutir, revisar o corregir fue tremendamente útil. Se abordaron uno por uno los puntos clave del cambio. Se fomentó la participación del grupo para que aportara nuevas ideas y expectativas, construidas desde la realidad de la que partían para a partir de ahí buscar nuevas posibilidades. No fue camino fácil pero se consiguieron resultados productivos.

4.4.2 Movilizar al equipo de manera eficiente – reuniones de equipo

Nuestro primer trabajo como líderes MO.DE.LO que aplican herramientas de coaching ante un reto adaptativo, es conseguir alejar a la personas que integran el grupo, de las interpretaciones técnicas y llevarles a la interpretación adaptativa mediante preguntas efectivas que les hagan tomar conciencia de la situación.

Por ejemplo, plantearles las siguientes preguntas:

“Pensáis que hay alguna parte de este plan que es nueva para nosotros y que por tanto requerirá la utilización de una estrategia diferente de la que normalmente realizamos?”

“¿Qué aspectos de nuestro trabajo no se verá afectado y cuales tendremos que adaptar al nuevo plan?”

Quienes son los perfiles de clientes, o los departamentos clave afectados por este nuevo plan y como se verían afectados tanto positivamente como negativamente?”

“¿Cómo creéis que describirían la nueva situación y cómo les afectaría a sus intereses?”

“Creéis que sólo nos afecta a nosotros este nuevo plan o se verían implicados otras áreas o departamentos? ¿En qué medida les afecta y que necesitaríamos de ellos para llevar a buen puerto este nuevo plan?”

Ante estas preguntas formuladas por el líder, los colaboradores podrán realizar comentarios, muchas veces bien intencionados pero que puede provocar que el grupo se desvíe del camino al objetivo, dando muchas vueltas o girando en ladirección equivocada. En este sentido, es importante que el líder reencuadre los comentarios para seguir manteniendo implicado al grupo y en la dirección adecuada.

Comentarios del tipo “bueno si es lo que ordena el jefe, se hace y punto”. Esto puede sugerir que ven la decisión como otra chorrada del jefe que ya se cansará o como que elude la responsabilidad. Por tanto, el líder les puede reenfocar diciendo “las ventas con el sistema actual han caído un 20 % ¿Qué consideras tú que podemos hacer para cambiar la tendencia? Tú que conoces el terreno ¿Qué mejoras harías para que la solución sea un éxito?”

Comentarios del tipo “esto será un win-win» ganamos nosotros y gana el cliente”. Esto puede sugerir que la persona está motivada, pero en las nubes, alejada de la realidad o incluso que intenta agradar diciendo lo que creo que me gustaría oír. El líder le puede reenfocar bajándole a la tierra u obligándole a que se posicione realmente: “Bien estoy de acuerdo, y ese es uno de los objetivos del cambio. Pero ¿qué supone para nosotros el dar este giro, que tendremos que modificar de lo que hacemos, con qué dificultades nos vamos a encontrar?”

Si el grupo llega a una sola alternativa para afrontar la situación, las opciones para actuar son claramente limitadas. Como comentan los expertos en Programación Neurolingüística, 0 opciones, significa que estás muerto; 1 opción, estás estancado; 2 opciones, estás en un dilema; 3 opciones, es el comienzo de una verdadera elección. Basándose en esta premisa, el líder MO.DE.LO. debe provocar al grupo para que amplíe el abanico de ideas y de opciones.

Porejemplo, cuáles creéis que son las causas que hay detrás de la pérdida de cuotade mercado. Bien entonces partiendo de la nueva estrategia que vamos a implantar. En qué puntos de la misma debemos incidir para salvar esas causas.¿Qué otras acciones complementarias debemos llevar a cabo?

Movilizar al equipo de manera eficiente – Reuniones individuales

Las reuniones individuales de movilización tienen como función primordial acelerar el proceso de cambio, de manera que el colaborador lo interiorice, haga suyo el proceso y consiga de manera más efectiva (eficaz y eficiente) los objetivos individuales en pro del reto del grupo. Para ello proponemos utilizar la siguiente metodología que tiene como objetivo que los colaboradores tomen conciencia de la necesidad afrontar los cambios necesarios, cara a la consecución de los nuevos retos que el grupo tiene por delante, cuestionándose su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… El líder debe conseguir que el colaborador acepte la pérdida de una situación que sentía como controlada e incluso cómoda, y busque fórmulas para evitar la incertidumbre.

Veamos las fases:

1º.- Repasar y clarificar el objetivo global planteado en las reuniones previas y recordar la tarea específicamente asignada al colaborador.

Es importante para un líder ayudar a sus colaboradores a identificar sus objetivos, clarificando el objetivo final global, recordando la tarea asignada al colaborador en concreto y solicitándole que defina el objetivo de desempeño que se propone a nivel particular o de su equipo, si se trata de un mando intermedio.

¿Qué es lo que el colaborador está intentando alcanzar? En esta fase, el líder intentará sacar una idea dequé es lo que el colaborador está intentando conseguir y marcarse como objetivo, cara a su aportación al reto global. Muchos colaboradores simplemente no comprenden qué es lo que tienen que conseguir particularmente, para contribuir al objetivo del grupo, ni cuál es su papel dentro del equipo ante el nuevo reto. Esto provoca desmotivación y falta de compromiso. Por tanto,tomarse todo el tiempo que sea necesario, apoyando y animando al empleado a descubrir su objetivo es vital, ya que una vez se ha clarificado, definido con plazos y detalles y se compromete realmente con él, se nota un aumento grande de la motivación en el empleado y se facilita el proceso.

2º.- Ayudar al colaborador a entender las razones del cambio en sus tareas y fomentar el compromiso con el objetivo marcado individualmente.

La segunda fase es asegurar que tanto el líder como el colaborador entiendan, de la manera más homogénea posible, cuáles son exactamente las razones que hay detrás de los objetivos marcados.¿Qué les motiva a ellos a alcanzar un objetivo concreto?

Algunas veces los empleados de una empresa quieren alcanzar un reto en particular, sin pararse a pensar si es prioritario o no. Se estima que el 90% de los líderes pasan su tiempo trabajando en tareas no prioritarias y eso implica que a pesar del esfuerzo no son alcanzan el nivel de productividad al que podrían llegar si priorizaran y delegaran.

Aquí es fundamental ayudar al colaborador a que se disocie, es decir a que procure ver desde “fuera” la situación y que reevalúe su análisis de lo que realmente es prioritario conseguir para el cumplimiento de los objetivos finales.

Se trata por tanto de entender las razones por las que se quieren conseguir esos objetivos. ¿Qué va a aportar al objetivo global cumpliendo el suyo particular? ¿Cuál va a ser su contribución al equipo/proyecto?

La mayoría de las veces los empleados intentan marcarse objetivos poco ambiciosos o demasiado exigentes. En este caso, el líder debe animar a que se marquen objetivos que sean realistas, pero exigentes y alcanzables.

3º.- Provocar la reflexión del colaborador acerca de la situación actual.

Es importante invertir tiempo analizando la situación actual para que se pueda establecer un claro punto de partida cara a establecer la distancia respecto al objetivo. ¿Cuál es la situación actual respecto al objetivo? ¿Partimos de cero o ya existen herramientas o procedimientos o personas de las cuales podemos partir? ¿Alguna parte del objetivo está ya conseguida?

Una vez que se tiene configurada la situación actual, ya se tiene definida la línea de salida para comenzar el camino hacia el objetivo.

4º.- Clarificar la distancia existente al objetivo.

Clarificar la distancia existente entre el punto en el que encuentra actualmente el colaborador y el punto que necesita alcanzar. ¿qué cosas hay que hacer o desarrollar para alcanzar los resultados deseados?  ¿Qué prioridades tienen dichos pasos?

5º.- Analizar opciones.

Una vez que la distancia al objetivo está clara en la mente del colaborador, entonces el líder le ayudará a identificar opciones para anular dicha distancia y alcanzar el objetivo. Con demasiada frecuencia los líderes dan por buena la primera opción y generalmente esa primera opción la dice el colaborador porque es lo que él o ella piensa que el líder quiere oír.

El líder debe permitir al colaborador explorar todas las opciones posibles y así poder evaluar los pros y los contras de cada una. Sólo de esa forma se conseguirá llegar a la mejor opción disponible para llevar a cabo por ese empleado en particular. Esta es una forma ideal de encontrar soluciones ante los retos adaptativos.

6º.- Motivar para avanzar en las acciones.

Si el líder ha dedicado tiempo para las fases previas entonces en este momento el colaborador debería estar motivado para llevar a cabo las acciones que sean necesarias.

Se anotarán por escrito los compromisos adquiridos por ambos y se emplazarán a una siguiente reunión de seguimiento.

Se deben vigilar posibles signos de falta de motivación. Muchos líderes no se toman el tiempo adecuado para las fases anteriores y “dirigen” o manipulan al empleado para conseguir que coincida en sus planteamientos, con las ideas que tiene el líder en la cabeza. Esto debe evitarse ya que provoca la desmotivación del empleado y la desconfianza en el proceso que puede derivar en resistencia.

Dicha resistencia se debe fundamentalmente a que se están desafiando los hábitos, creencias y valores de los individuos: se les pide aceptar una pérdida de una situación que sentían como controlada e incluso cómoda, que experimenten incertidumbre, que se cuestionen su forma de trabajar hasta ahora incluso a veces sus valores, sus creencias… para algunos esto es pedir demasiado. Y así no es raro que se resistan.

Hablar de estos problemas amenazará la estabilidad y las buenas relaciones del grupo. Es probable que el grupo se resista ya que preferirá una interpretación técnica, particularmente aquella en la que el «problema» reside en un individuo en lugar de un grupo. Esto permite una solución directa y simple, que no requiere ningún esfuerzo de adaptación por parte del grupo.

Comentaba un director de RRHH de un grupo de empresas gallego, que el alimentaba la iniciativa por parte de los distintos responsables de cada una de las empresas. Cuando en las reuniones periódicas alguien proponía alguna iniciativa novedosa, automáticamente le nombraba responsable de probar e implantar la idea. En ese momento se transforma en un líder, que tiene que llevar a un grupo a afrontar un desafío que probablemente sea adaptativo en gran parte. Probablemente esto lleve a los compañeros más reacios pensar «ya está el listillo, el pelota,….» Se están convirtiendo en disidentes.

Los disidentes tienen varias formas de restablecer el equilibrio anterior cuando alguien lo rompe pero fundamentalmente son cuatro:

  • Marginación: el grupo consigue devaluar o apartar las ideas del líder respecto a asumir el reto adaptativo, llegando incluso a marginar al propio líder, a veces de una manera sutil; otras de una manera directa ignorándole el equipo cuando el líder aborda aspectos que afectan a reto adaptativo en cuestión.
  • Desviación del objetivo del líder de afrontar el reto adaptativo, consiguiendo el grupo que anteponga cuestiones urgentes, llenando la agenda del líder con otros asuntos…
  • El ataque personal tiene propósito final el conseguir desviar la atención hacia otros aspectos como otros retos anteriores inacabados o fracasados, actuaciones cuestionables del líder en el pasado…
  • Seducción: proceso de adulación por parte de los integrantes del equipo, que persigue que el líder baje la guardia para poder “ablandar” su convencimiento de realizar el cambio adaptativo.

Sin embargo más allá de la forma, el motivo es el mismo. Cuando las personas se resisten al trabajo adaptativo, su meta es acallar, desmotivar, o desviar la atención del líder, a fin de preservar la situación cómoda y controlada que tienen actualmente, y que se ve amenazada por el hecho de tener que afrontar un reto adaptativo que supondrá realizar un sacrificio, con la promesa de una situación mejor.

Ante estos disidentes, el líder MO.DE.LO. debe disociarse, observando desde una perspectiva de tercera persona, con el fin de afrontar la situación desde un punto de vista lo más objetivo posible, evitando las subjetividades de una situación que le afecta directamente. Esto le permitirá actuar de una manera emocionalmente inteligente, con empatía, es decir, comprendiendo los miedos y preocupaciones del grupo, pero también de manera asertiva, es decir, exponiendo claramente la situación y la necesidad de afrontar el cambio, respetando los puntos de vista de los demás, incluso teniéndolos en cuenta si son constructivos y ayudan a la consecución del objetivo.

Mantener al equipo comprometido con el reto e implicado en el camino a su consecución

1º.- Alentar y entusiasmar.

¡Los líderes no realizan esta fase lo suficiente!Muchos líderes dejan las reuniones individuales una vez que el colaborador tiene definidas las acciones para llegar al objetivo. Aunque pueda parecer motivado, el colaborador necesita que esa motivación se vea reforzada y qué mejor forma de hacerlo que a través de felicitaciones por la consecución de cada paso camino del objetivo. Decirle “Bien hecho”, “Felicidades” por las acciones llevadas a cabo y agradecer su compromiso con el reto y su tiempo dedicado a las reuniones de coaching.

2º.- Apoyar.

Es importante hablar acerca de qué apoyos necesita el colaborador del líder, de otras personas de la organización o de la empresa en sí, para llevar a buen puerto las acciones, cara a la consecución del objetivo. El líder debe facilitar en la medida de lo posible el trabajo del colaborador (facilitándole contactos, “abriéndole puertas” de otros departamentos, proporcionándole formación…).

Decía Michael Jordan “Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara, otras hacen que suceda”. 

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves con el monográfico de la semana y el domingo con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito MÚSICA


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Uso inteligente de las emociones para un liderazgo eficiente

Uso inteligente de las emociones para un liderazgo eficiente

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Vamos a hablar del uso inteligente de las emociones

Diariamente, las personas estamos tomando decisiones, escogiendo alternativas que sean favorables para nosotros, creando un juego mental entre lo que nos conviene lo que no, entre lo que consideramos más justo en base a nuestros principios y valores, pero ¿qué sucede cuando estamos cargados de una emoción y nos toca tomar una decisión crucial?

Una vez asistí al despido fulminante de una persona por cometer el error de enviar un  e-mail que afectaba a un director gerente a toda la empresa. El director general que tenía mal día, al ser informado del error, sin mediar palabra ni profundizar en los motivos que condujeron a la equivocación, de manera directa y explosiva mandó despedir al joven quien ya no volvió a trabajar a la oficina por la tarde. He aquí donde nacen varias interrogantes:

¿un error como el de este chaval, error que podemos cometer cualquiera de nosotros es justificación para perder un trabajo?

¿El despido sirvió para aplacar la ira del director?

¿O simplemente no era el día de la persona despedida?

Y es que las emociones de por sí, son algo primario. No tienen que ver con pensamientos o sentimientos. Se trata simplemente de una respuesta fisiológica a un estímulo exterior, cuya finalidad es decirle al cuerpo “Qué debe hacer”.

A veces te encuentras con una situación imprevista positiva o negativa y se enciende el interruptor de la emoción. Suenan las alarmas y, sin tomarte tiempo para reflexionar, ejecutas la acción que te pide el cuerpo.

¿Y cuáles son las consecuencias de no controlar nuestras emociones?

Pues a veces son buenas, como por ejemplo en situaciones en las que debes reaccionar rápidamente.

El otro día una compañera de mi equipo de atletismo iba con el coche por la carretera de El Escorial y se encontró con un jabalí. Tuvo que dar un volantazo para esquivarlo. Afortunadamente no pasó nada más allá del susto.

Ahora bien, en otras ocasiones el no controlar las emociones puede tener consecuencias negativas sobre nosotros directamente y/o sobre los que nos rodean. Por ejemplo, cuando salimos del despacho de nuestro jefe cabreados y gritamos al primer compañero que se acerca a preguntarte.

Este uso descontrolado de las emociones es totalmente contraproducente con el ejercicio de un liderazgo eficiente.

Está demostrado el cociente intelectual (CI) tiene una correlación bajísima con el liderazgo eficiente, la denominada inteligencia emocional (IE) (básicamente uso inteligente de las emociones) tiene una correlación muy alta con el liderazgo eficiente. En otras palabras, la gestión inteligente de las propias emociones y de las ajenas es característica fundamental del liderazgo. 

Pero ¿cómo?

Sócrates afirmaba hace más de 2.500 años que:

      a)  Las personas podemos conocernos a nosotras mismas. Podemos usar nuestra razón para analizar nuestras creencias y valores inconscientes.

      b)  Las personas podemos cambiarnos a nosotras mismas. Podemos usar nuestra razón para cambiar nuestras creencias, lo cual cambiará nuestras emociones, ya que estas derivan de las creencias.

      c)  Las personas podemos crear conscientemente nuevos hábitos de pensamiento, sentimiento y acción.

Esta es la base del actual modelo ABC de terapia conductual-cognitiva consistente en: experimentamos un suceso (A), lo interpretamos (B) y entonces sentimos y desarrollamos una respuesta emocional de acuerdo con nuestra interpretación (C).

Tanto Sócrates como el modelo sugieren que nosotros podemos cambiar nuestras emociones cambiando nuestros pensamientos y opiniones sobre las situaciones que vivimos. Este punto es crucial para el liderazgo y gestión de las propias emociones y de las ajenas

Hay evidencia de que Sócrates estaba en lo cierto, hay evidencia de la neurociencia de que, cuando cambiamos nuestra opinión sobre una situación, nuestras emociones cambian también. En definitiva, las respuestas emocionales de la persona se pueden reaprender.

Pero como sabéis hay otros modelos que nos guían acerca de cómo gestionar de manera inteligente nuestras emociones.

2.1. Modelo de las cuatro-fases. Salovey y Mayer

El modelo que proponen, está compuesto de cuatro etapas de capacidades emocionales, cada una de las cuales se construye sobre la base de las habilidades logradas en la fase anterior.

1) Percepción e identificación emocional:. Estas habilidades se construyen en la edad infantil, a medida que vamos madurando nuestro abanico de emociones se va ampliando, y comienzan a ser asimiladas en nuestro pensamiento, para compararla con otras sensaciones.

2) El pensamiento: En el nivel consciente, el sistema límbico sirve como un mecanismo de alerta frente a los estímulos. Si el aviso emotivo permanece en el nivel inconsciente, significa que el pensamiento no está siendo capaz de usar las emociones para resolver problemas. Sin embargo, una vez que la emoción está conscientemente evaluada, puede guiar la acción y la toma de decisiones.

3) Razonamiento sobre emociones: En esta etapa, las reglas y la experiencia gobiernan a las emociones. Las influencias culturales y ambientales desempeñan un papel significativo en este nivel4) Regulación de las emociones: En esta etapa, se manejan y regulan las emociones con el fin de producir un crecimiento personal y en los demás.M

2.2. Modelo de las competencias emocionales Goleman

El modelo de Goleman concibe las competencias como rasgos de personalidad. Sin embargo, también pueden ser consideradas componentes de la IE, sobre todo aquellas que involucran la habilidad para relacionarse positivamente con los demás. Esto es, aquellas encontradas en el grupo de conciencia social y manejo de relaciones.

Modelo de la inteligencia emocional y social de Bar-On y que yo es el que más utilizo en mis consultorías.

Reuven Bar-On habla de la Inteligencia Emocional como un conjunto de conocimientos y habilidades en lo emocional y social que influyen en nuestra capacidad general para afrontar efectivamente las demandas de nuestro medio.

Dicha habilidad se basa en la capacidad del individuo de ser consciente, comprender, controlar y expresar sus emociones de manera efectiva.

El modelo de Bar-On, se fundamenta en las competencias, las cuales intentan explicar cómo un individuo se relaciona con las personas que le rodean y con su medio ambiente.

“El modelo Bar-On de Inteligencia Emocional contiene 15 componentes factoriales. Podemos identificar 5 meta- factores o factores principales en los que se basan en estos 15 factores. En lugar de definir todos estos 15 factores individualmente, nos centraremos en los “cinco grandes” factores de la IE que componen mi modelo. Considerando los 5 meta- factores o componentes principales factoriales de la IE, la persona emocionalmente inteligente es aquella que : ( 1 ) conoce y comprende las emociones , así como expresa sentimientos con eficacia , (2 ) entiende cómo las demás personas que le rodean se sienten y se relaciona bien con ellos , (3 ) gestiona y controla las emociones de manera efectiva con el fin de hacer frente a las demandas cotidianas , los problemas y la presión diarias , (4 ) sabe manejar los cambios , se adapta y soluciona problemas personales e interpersonales , y ( 5 ) es capaz de generar estados de ánimo positivos, auto-motivarse y comprometerse. Debido a que las personas emocionalmente inteligentes son expertos en todas estas áreas, normalmente tiene éxito en lo que hacen en la vida.” 

Se ha demostrado que el desarrollo de la Inteligencia Emocional en los empleados de una compañía incrementa su productividad, y con ello su beneficio neto anual entre un 7 y un 13%. Tanto es así, que cada vez es mayor el número de compañías que apuestan por el desarrollo de la Inteligencia Emocional de sus equipos.

En estos momentos, la única herramienta capaz de ofrecer resultados fiables en la medición de la Inteligencia Emocional es el EQ-i. Una métrica basada en el modelo de Bar-On, que ayuda a evaluar, potenciar y desarrollar la Inteligencia Emocional de las personas, y cuyos resultados son aplicables en procesos de desarrollo, coaching, formación y selección, entre otros.

Desarrollando la Inteligencia Emocional mejorarás aspectos críticos para el rendimiento y desempeño profesional, como son la Comunicación Interpersonal, el Trabajo en Equipo o el Liderazgo. Además, estarás más preparada, preparado para afrontar nuevos retos y dificultades, e incrementará tu entusiasmo y satisfacción.

Los líderes exitosos tienden a ser particularmente hábiles (1) en la comprensión y el trato con las personas, (2) en la gestión de las emociones y hacer frente al estrés, (3) en comprender y solucionar problemas de forma efectiva y (4) en la toma de buenas decisiones.

Nos despedimos como siempre con una frase para la reflexión: Decía Daniel Kahneman, premio Nóbel de Economía: Nada es tan grave como parece, cuando lo piensas

No hay tiempo para más.

Buenastardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves a las 20:00 con elmonográfico de la semana y el domingo a las 18:30 con un nuevo episodio de ElSecreto de tu Éxito[


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El Secreto de tu Éxito PODCAST ep.9

El Secreto de tu Éxito PODCAST ep.9


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o a través de las plataformas spreaker o ivoox. También podéis descargaros de forma gratuita la app para android El Secreto de tu Éxito PODCASTVamos a hablar del líder como Coach

Se ha debatido mucho sobre la conveniencia de que el líder ejerza como coach de los integrantes del grupo sobre el que ejerce influencia.

En nuestra opinión, un jefe no puede realizar un proceso de coaching puro con un colaborador directo, básicamente porque las posibilidades de que éste sea sincero y hable de sus verdaderas preocupaciones y motivaciones se reducen drásticamente; y también porque es inevitable que piense que detrás de todo habrá una evaluación. Además, al jefe no se le pueden exigir ni las capacidades ni la experiencia de un coach profesional, además de que le va a resultar muy difícil separar sus dos roles: el de jefe y el de coach.

Sin embargo, siendo cierto todo lo anterior nos encontramos con un profesor de Harvard llamado Ronald A. Heinfetz, que opina de la siguiente manera: “Es posible que uno pueda ejercer liderazgo simplemente con una pregunta”.

Esto nos lleva a la siguiente reflexión: Si tenemos claro que el proceso de coaching que anima a la reflexión, al descubrimiento, a la acción y al hábito, es beneficioso, porque auto-responsabiliza a la persona y contribuye a su madurez, ¿por qué no utilizarlo el líder de alguna manera con su equipo?, ¿Por qué no aprovechar su metodología como una forma de gestión?

Cada día el líder tiene la posibilidad de provocar y conseguir cambios en las vidas de las personas que le rodean y sobre las que ejercen influencia como líder. De hecho, Heinfetz comenta que uno de los retos del liderazgo, es conseguir que las personas integrantes de sus equipos asuman la responsabilidad de los cambios, y del camino a la consecución del objetivo perseguido por el grupo.

El liderazgo sería un trabajo mecánico si nuestras organizaciones y comunidades solamente afrontaran problemas para los cuales ya se conocen las soluciones, o bien por parte del jefe, o bien por parte de alguno o de todos los integrantes del equipo como ya hemos visto en el punto 1 del presente documento. A estos problemas los llamamos técnicos. Su solución requiere únicamente de la aplicación eficiente de los conocimientos, y la puesta en marcha efectiva de los procedimientos necesarios.

Pero cada vez hay un mayor volumen de retos, cuya consecución de manera eficiente no depende de la destreza del líder ni de la agilización de los procedimientos operativos. No los puede responder alguien que da las respuestas “desde arriba”. A estos desafíos los vamos a llamar adaptativos porque requieren experimentos, nuevos requerimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas –cambio de actitudes, valores y/o conductas-, los colaboradores no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en la nueva situación. La sostenibilidad del cambio depende del hecho de que los individuos que tienen un problema interioricen el cambio propiamente dicho.

Y eso es muy difícil, ya que al comienzo del proceso de adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación será de algún modo mejor que la actual. Lo que sí ven claramente es la posibilidad de una pérdida.

Por ejemplo, en una compañía de seguros, hace unos años comprobamos que la competencia era feroz, los periodos de rotación de cartera se habían reducido y el número medio de pólizas contratadas por cliente estaba bajando. Entonces se plantearon como objetivo que se subieran los ingresos, y de manera estable, fidelizando al cliente. Este desafío tenía una parte técnica. Se diseñó una mejor herramienta de fichero de clientes, y una agenda informática maravillosa. Incluso se diseñó un guión de ventas que incluía una secuencia de ofrecimiento, y de seguimiento del cliente. Pero se encontraron con un obstáculo fundamental: los vendedores temían perder la comodidad de la situación anterior en la que eran «dependientes» de seguros vendiendo casi exclusivamente lo que les pedía el cliente que acudía a la oficina. De repente, sintieron que se estaba poniendo en tela de juicio los hábitos adquiridos durante años y que tan buenos resultados les había dado hasta el momento.

Los responsables preguntaban a los vendedores cada vez que atendían a un cliente ¿por qué no le has ofrecido…? Y los vendedores respondían ¿qué le ofrezco y como lo enlazo tras resolverle la gestión que venía a hacer?
En estos casos, los vendedores recurrían a sus responsables en busca de respuestas fáciles para los desafíos de adaptación, y en algunos casos terminaron defraudándolos o decepcionándoles como jefes. La reacción de los jefes fue convertirse en binarios, o bien gritando y amenazando, o bien desistiendo y dejando hacer mediante el ejercicio de una dirección rutinaria.

Del ejemplo anterior se puede extraer que existe una relación directamente proporcional entre el riesgo de perder liderazgo y el cambio adaptativo: cuanto más profundo es el cambio y mayor es la cantidad de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y, por lo tanto, mayor será el peligro para aquellos que lideran.

Para minimizar este riesgo el líder MO.DE.LO. debe utilizar herramientas de coaching cuyo propósito clave es mejorar la situación del equipo que le rodea. Y para ello, debe partir de la premisa clave de que todas y cada una de las personas que integran dicho equipo, tienen algo único que ofrecer a la consecución de los objetivos. La misión del líder es sacar a la luz ese don de cada persona y que lo use para contribuir a afrontar el cambio que permita prosperar a sus organizaciones y a ellos mismos dentro de la organización. Ese don podría ser sus conocimientos, su experiencia, sus valores, sus relaciones sociales o su simple curiosidad por lo innovador.

La palabra cambio se relaciona en muchas ocasiones con algo negativo. Nos atemoriza, nos da pavor. Liderar adaptativamente o como líder coach es vivir peligrosamente, porque cuando ejercemos este tipo de liderazgo, cuando conducimos a las personas a través de un cambio difícil, desafiamos lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad de mejora o de salir a flote ante la tempestad.

La capacidad de adaptarse al cambio es clave para el éxito de cualquier organización. El cambio no es una opción, es una necesidad con los tiempos que vivimos actualmente. La cultura del cambio en una organización se convierte en una ventaja competitiva diferencial, en la medida en que les permite ser más rápidos que la competencia en la implantación de las estrategias de mercado que se definan en cada momento. Esa es su ventaja competitiva diferencial.

Sin embargo, reconozcámoslo, el cambio no es un plato de fácil digestión. El aspecto emocional es tanto o más importante que la ejecución de cualquiera de las fases del proyecto de implantación de un reto adaptativo, que hayamos podido prever de manera racional.

El líder MO.DE.LO., en tanto que motor del cambio que aspira a ser, debe en primer lugar, clarificar cuáles son nuestras propias actitudes y barreras ante el cambio. ¿Qué me va a aportar este cambio? Y ¿cómo voy a trabajar estas actitudes para poder superar mis propias barreras y convertirme en motor del cambio? Debe ser sincero consigo mismo y no rendirse hasta conseguir los objetivos marcados para el grupo por la organización, trabajando así el aspecto emocional, que tantas veces queda banalizado en los procesos de gestión del cambio organizacional.

Para muchas personas el temor al cambio, a cualquier cambio, cobra mucha importancia. Ese temor puede llegar a aterrorizarnos e incluso paralizarnos llegando a impedirnos actuar para mostrar lo mejor de nosotros mismos. Por tanto, el primer obstáculo a la transformación lo llevamos dentro, tanto las personas como las organizaciones. Ahora bien, a pesar de que todos hablamos de resistencia al cambio, en realidad las personas no nos resistimos al cambio en sí mismo, nos resistimos a la pérdida de lo que tenemos. Por ejemplo: si un médico me detecta colesterol y me indica que debo realizar una dieta y hacer deporte, mi resistencia no es al cambio sino a la renuncia a mis comidas favoritas y a mis tardes de sofá, cervecita con panchitos y tele cuando llego a casa de trabajar. En ese momento, veo al médico como alguien peligroso ya que está diciéndome como paciente lo que necesito oír, en lugar de lo que deseo oír. Es entonces cuando le preguntamos: “doctor y no hay ningún medicamento que me impida absorber las grasas”. Vamos buscando el camino fácil en el que no haya que realizar apenas esfuerzo ni sacrificio para conseguir nuestro objetivo. En definitiva, deseamos controlar el colesterol pero nos cuesta renunciar al placer de comer y llevar vida sedentaria.

Lo mismo ocurre cuando el líder enfrenta a un reto adaptativo y debe movilizar al equipo para su consecución. Está en peligro de perder su autoridad, cuando provoca al grupo para que se cuestione sus valores, creencias o hábitos, institucionalizados en su día a día en el trabajo hasta ahora. El éxito del líder MO.DE.LO. reside en la capacidad de dar noticias inquietantes y, utilizando herramientas de coaching, plantear cuestiones difíciles de una manera que las personas las puedan asimilar, alentándolas a recibir el mensaje en lugar de desoírlo y a que busquen soluciones innovadoras en lugar de esperar la “pastilla mágica” que resuelva sus problemas.

Los médicos y los líderes MO.DE.LO. que consiguen el cambio, tanto en sus pacientes, como en sus equipos de influencia, promueven dicho cambio al desafiar a las personas a responder una pregunta esencial pero dolorosa: «de todo lo que valoramos, ¿qué es realmente lo importante y qué podemos sacrificar?

Nos despedimos como siempre con una frase para la reflexión: “Un pájaro posado en un árbol, nunca tiene miedo de que la rama se rompa, porque su confianza no está en la rama, sino en sus propias alas”

Anónimo

No hay tiempo para más.

Buenas tardes!!! Feliz semana, nos escuchamos el próximo jueves a las 20:00 con el monográfico de la semana y el domingo a las 18:30 con un nuevo episodio de El Secreto de tu Éxito