La Inteligencia Emocional: factor clave para el éxito

La Inteligencia Emocional: factor clave para el éxito

Todo el mundo quiere tener éxito en la vida. Pero, ¿qué es el éxito? ¿Cómo se hace para tener éxito? ¿Es el éxito sólo para las personas que tienen un alto coeficiente intelectual? ¿Cómo es que hay personas inteligentes que no tienen éxito en la vida? ¿Cómo mides el éxito?

Aparte de la excelencia académica, los investigadores creen que ciertos aspectos de la inteligencia, como el razonamiento lógico, habilidades matemáticas, habilidades verbales y comprensión analítica pueden predecir de manera significativa el éxito profesional y personal de un individuo. Sin embargo, ¿por qué algunos de los que tienen excelentes niveles de coeficiente intelectual no tienen éxito en la vida? Mucha gente con potencial cae en la ansiedad y la depresión, e incluso a veces terminan en el suicidio. Algo podría ir mal en su forma de pensar y comportarse que dificulta sus posibilidades de tener éxito.

Según Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro “Inteligencia Emocional”, una de las principales piezas que falta en la ecuación del éxito es la inteligencia emocional. Este concepto se basa en años de investigación por numerosos científicos, como Peter Salovey, John Meyer, Howard Gardner, Robert Sternberg, y Jack Block, sólo para nombrar algunos. Todos ellos están de acuerdo en que las personas con alta inteligencia emocional (IE) tienden a tener más éxito en la vida que aquellos con menor IE aunque su coeficiente intelectual clásico es medio.

La inteligencia emocional mejora la eficacia social de un individuo. Cuanto mayor es la inteligencia emocional, mejores serán las relaciones sociales. Las personas emocionalmente inteligentes pueden percibir mejor que otros las emociones, las utilizan en sus pensamientos, comprenden sus significados, y gestionan mejor las emociones. Estas personas a menudo son las que consideramos nos pueden dar consuelo en un momento difícil. Ellas no sólo resuelven sus propios problemas emocionales, sino que ayudan a otros también. Tienden a ser más abiertos y agradables que otros, y se sienten atraídos por ocupaciones que implican interacciones sociales, tales como la enseñanza y asesoramiento, en lugar de los trabajos que implican tareas de oficina o administrativas.

Las personas con alta IE son menos propensas a desarrollar trastornos emocionales, como la ansiedad, la depresión o el trastorno de estrés post-traumático. Tienen la capacidad de evitar comportamientos auto-destructivos y negativos, como el tabaquismo, consumo excesivo de alcohol, abuso de drogas, o episodios violentos con otros.

Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la inteligencia emocional, aunque solo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la ejecución de un trabajo pese al intelecto que se tenga.

La inteligencia emocional es la capacidad de discernir y comprender la información emocional que está a nuestro alrededor. Las personas comunican emociones básicas de un individuo a otro. Pero sólo aquellos con alta IE pueden apreciar y comprender los mensajes más sutiles de estas emociones.

La inteligencia emocional es crucial para ayudarnos en nuestros días emocionalmente exigentes. Permite que nuestro pensamiento y comportamiento se enfoque en el logro de nuestros objetivos para lograr el éxito en la vida que soñamos.

Fuentes:

Goleman D. (2000) Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Ediciones B Argentina S.A.

Goleman D. (1999) La Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Vergara.

Center for Creative Leadership (2003) Leadership Skills & Emotional Intelligence. En http://www.ccl.org/leadership/pdf/assessments/skills_intelligence.pdf

Qué es inteligencia emocional y sus características

Qué es inteligencia emocional y sus características

La Inteligencia emocional o comúnmente conocido como IE es un campo relativamente nuevo de la psicología. La inteligencia emocional, es la capacidad de la persona para tener acceso, influencia y dirigir sus emociones y también las emociones de otras personas que lo rodean.

La Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.

El término inteligencia emocional se hizo popular por primera vez por Daniel Goleman con su libro “Inteligencia Emocional” y desde entonces muchos investigadores han realizado estudios en este nuevo campo de la psicología. Por lo que, hemos entendido mucho más sobre este concepto.

El coeficiente intelectual (CI) y la Inteligencia emocional no son términos opuestos, sino más bien distintos. En efecto, existe una ligera correlación entre CI y algunos aspectos de la inteligencia emocional, aunque es lo suficientemente bajo para que resulte claro que son entidades separadas.

La aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño sobresaliente.

La inteligencia emocional se puede dividir en 5 dimensiones y estas a su vez en 25 aptitudes emocionales

  1. Autoconocimiento: conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Es decir, que entiendes cómo te sientes y puedes acceder con precisión a tu propio estado emocional. Las aptitudes emocionales relacionadas son conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en uno mismo.
  2. Autorregulación: manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Las aptitudes emocionales de esta dimensión son autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación.
  3. Motivación: tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Sus aptitudes emocionales son afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.
  4. Empatía: captación, capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona. Las aptitudes emocionales relacionadas son comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación al servicio, aprovechar la diversidad y la conciencia política.
  5. Habilidades Sociales: habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. Las aptitudes emocionales son influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador del cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.

Puesto que cada uno de nosotros maneja cada emoción diferente de acuerdo a las situaciones, también es la razón por la cual a los investigadores les resulta difícil medir con precisión la inteligencia emocional.

Con los años, sin embargo, hay ciertas reglas en la inteligencia emocional que parecen aplicarse a la mayoría de nosotros. Y podemos entrenarnos para manejar estas emociones cuando se presenten. El entrenamiento de las emociones lleva tiempo y hay que ser consciente de ello.

A diferencia del coeficiente intelectual que es innata y algunas personas nacen para ser genios. La inteligencia emocional es una habilidad que se puede desarrollar. De hecho, las emociones ni siquiera se implantan en nosotros cuando todavía somos bebés o en el vientre de la madre. Es a través de las interacciones con el medio ambiente y las personas que desarrollamos estas emociones.

Fuentes:

Cooper R y Ayman S. (2005) La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones. Bogotá: Editorial Norma.

Goleman D. (2000) Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Ediciones B Argentina S.A.

Goleman D. (1999) La Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Vergara.

MTD Training & Ventus Publishing ApS (2010) Emotional Intelligence en http://bookboon.com/en/emotional-intelligence-ebook

Algunas Actividades de Team Building para mejora del equipo

Algunas Actividades de Team Building para mejora del equipo

Las actividades de team building (entrenamiento de equipos) son esenciales si se quiere empleados que conozcan cómo trabajar juntos con eficacia y eficiencia hacia un objetivo común. Al principio, estas actividades pueden parecer tontas o podrían preguntarse cómo aportan algo a su empresa. Pero el hecho es que las actividades de formación de equipos están preparadas para desafiar a un equipo y mejorar las habilidades de comunicación y de grupo.

Al elegir qué actividad o dinámica se utilizará es importante saber ¿cuál es el objetivo de la reunión? ¿Se quiere mejorar la comunicación?, ¿Se quiere lograr que el equipo tenga mejores resultados?, ¿Qué planifique mejor?, la dinámica elegida debería de enfocarse en este aspecto para fortalecerlo, en muchas ocasiones una  misma actividad puede ayudar a mejorar varios factores.

Por ejemplo, una de esas actividades de team building se llama el pozo artesiano. En este juego cada equipo debe trasladar un “virus” fuera de un área determinada a otra nueva, dentro de los límites establecidos. Los equipos deben planificar, comunicarse con claridad y cooperar para tener éxito.

Los eventos de equipos pueden ser organizados para desarrollarse en días o puede tener lugar en una fecha programada. Las actividades de formación de equipos también pueden ser integradas en otros eventos corporativos, tales como reuniones, sesiones de formación y conferencias, talleres y seminarios, como una manera de preparación antes del evento principal. Incluso en las reuniones importantes de proyectos, ciertos tipos de actividades de team building pueden ser usadas ​​para ayudar al equipo a comenzar el proceso de resolución de problemas e incorporar nuevos estilos de pensamiento en la reunión.

Existen consultoras dedicadas a realizar actividades de Team Building, o lo puede hacer la misma empresa, eso dependerá del compromiso que los altos funcionarios tengan hacia este tipo de actividades. En ocasiones, cuando son externas, el hecho que la alta dirección haya aceptado a un experto ya es un indicativo de su interés en el tema.

Las actividades de formación de equipos que hacen uso de los juegos y concursos, ayudarán a despertar nuevas ideas y reactivar cualquier toma de decisiones que se deba hacer para que se haga bien.

Al elegir una actividad de formación de equipos, seleccione un juego o evento que va a ser divertido para todos los involucrados, que ayude a sus empleados para que puedan aprender nuevas habilidades o agudizar las ya establecidas, y lo más importante, mejorar sus resultados.

Hay otros tipos de ejercicios de formación de equipos, que difieren de los habituales, pero se deben considerar como opciones, especialmente si su equipo requiere algo más que una experiencia de trabajo en equipo, sino más una experiencia de “sanación” del equipo, por así decirlo. A veces, un grupo de empleados simplemente no funciona bien estando juntos, y puede ser debido a tensiones diarias. En estos casos, las actividades que una persona normalmente hace después del trabajo, podrían ser apropiadas, como el yoga, clases de relajación programada a la hora del almuerzo, o una sesión grupal para jugar bolos.

Al final, siempre y cuando usted examine las necesidades particulares de su empresa y elija una actividad de formación de equipos que va a funcionar bien con sus empleados va a lograr los resultados que desea.

Como mejorar el trabajo en equipo – Entrenamiento de Equipos (Team Building)

Como mejorar el trabajo en equipo – Entrenamiento de Equipos (Team Building)

El entrenamiento de equipos (o Team Building en Inglés) hará una tremenda diferencia en su lugar de trabajo mediante la capacitación de su personal en el enfoque profesional hacia el desempeño del equipo. Es esencial que incluya a todos los niveles de la organización, desde la alta dirección a los trabajadores de primera línea. El enfoque de entrenamiento de equipos podría variar de una organización a otra, dependiendo de sus necesidades, pero su objetivo siempre será mejorar el rendimiento del equipo. Existe la necesidad de eliminar las barreras organizativas que dificultan el trabajo en equipo.

El entrenamiento de los miembros de su equipo le ayudará en lo siguiente:

  • Erradicar las causas del bajo rendimiento del equipo
  • Aumentar la productividad del individuo y el equipo
  • Mejorar la interacción entre los miembros del equipo
  • Mejorar la habilidad para la resolución de problemas
  • Mejorar las habilidades generales de gestión y liderazgo
  • Mejorar los niveles de apoyo y confianza entre los miembros del equipo

Entrenamiento de Equipos – Métodos personalizadas

Los equipos eficaces simplemente no ocurren; necesitan construirse ladrillo por ladrillo, para generar resultados mejores en su negocio. Un equipo de alto rendimiento necesita aprender habilidades para trabajar con eficacia en grupo, o con grupos múltiples. No puede haber un método de entrenamiento único para la formación de equipos en todos los ámbitos. Los métodos de entrenamiento de trabajo en equipo son personalizados para satisfacer las necesidades específicas de la organización en una situación dada.

En cualquier organización, el recurso más importante es su gente. En un equipo, es vital que cada miembro conozca cómo comunicarse efectivamente con los demás, y cómo motivar a cada miembro para ser eficaz y desarrollar su máximo potencial. El entrenamiento de equipos ayuda a sus miembros a alcanzar su máximo rendimiento dentro del equipo. Los métodos de entrenamiento a medida garantizan el éxito del equipo, así como la de sus miembros individuales.

El entrenamiento de equipo comienza por primero evaluando a cada uno de sus  miembro, para posteriormente preparar un informe del equipo. El informe enumera los pasos que un individuo necesita ejecutar para encajar, y trabajar mejor con el equipo. Se desarrollan sus fortalezas así como debilidades. Se hacen sugerencias para mejorar la eficacia personal en el equipo. El equipo es evaluado para ver si existen conflictos graves. Si los hay, las sesiones de capacitación se llevan a cabo con este objetivo, y se centran en las causas de las tensiones de grupo, y las formas de reducirlas.

La mayoría de las sesiones de team building son de entrenamiento en vivo, con un enfoque en temas específicos. Los problemas de equipo se discuten con alguien externo, como el entrenador de team building para que facilite la discusión. Esto es importante, porque en ocasiones formar parte del problema dificulta reconocerlo.

Cuanto más auto dirigido sea el equipo, tanto más importante será que  los miembros reciban una capacitación que refuerce todas sus competencias gerenciales. Cuanto mayor sea la confianza que los miembros del equipo tengan en su capacidad para el buen desempeño del equipo, tanto más probable será que el equipo tenga en efecto un buen desempeño.

Fuentes:

Hellriegel, Jackson y Slocum (2010) Administración. Un enfoque basado en competencias. Mexico: Cengage Learning.

Borrell F. (2003). Como trabajar en equipo. Relaciones de calidad con jefes y compañeros. Lima: El Comercio Ediciones.

El Coaching entre Pares (Peer Coaching) como herramienta para el Cambio Cultural

¿Cómo un consejero delegado entrante hace cambios sistémicos en una empresa consolidada cuando sus empleados se han vuelto temerosos o desmoralizados? Estoy pensando en una famosa empresa que acaba de salir de una década de agitación y deriva. Un análisis independiente concluyó que un esfuerzo de expansión demasiado ambicioso a mediados de la década del 2000 había dado lugar a poner en marcha proyectos que carecían de los recursos para ser entregados. Los gestores y los ingenieros, reacios a traer malas noticias a los jefes que habían abogado por la expansión, permiten que preocupantes proyectos se enconen hasta que los problemas se vuelven agudos.

El nuevo consejero delegado de la firma promete abordar la disfunción resultante mediante la creación de una “cultura de la propiedad” en la que los empleados son recompensados por advertir de  los problemas a tiempo; son  y responsables de dejar que se escapen a su control. Él cree que este enfoque “fortalecerá” a personas de la empresa para mantenerse responsables de sus acciones. Buscando una mayor “transparencia”, firma un acuerdo para que el software empresarial permita a su equipo ejecutivo seguir el progreso de la miríada de contratos que la compañía tiene en todo el mundo.

Como se puede deducir de las comillas irónicas, no pillo la afición del consejero por las  expresiones de moda tranquilizadoras. En lugar de articular un plan o método para infundir el tipo de cambio de cultura que desea, mezcla las aspiraciones con lo punitivo y lo viste con la jerga de los negocios.

Tal vez esto no es sorprendente – incluso las compañías más exitosas forcejean cuando se enfrentan a la necesidad de cambiar los comportamientos de sus miles de empleados. Especialmente los comportamientos que tienen sus raíces en las condiciones existentes. Y mientras que los programas de software ofrecen un excelente medio de control de los procesos, son de poca utilidad para abordar el miedo y la desmoralización que han ido lastrando el rendimiento de esta empresa.

En el fondo, se trata de problemas culturales. Dada la compleja naturaleza de las organizaciones globales de hoy, así como de su creciente dependencia del pleno compromiso del talento humano, la cultura es cada vez más reconocida como el meollo de los desafíos resistentes a las soluciones logísticas.

Sin embargo, el cambio cultural es difícil, en parte porque para ser eficaz, debe extenderse en toda la organización. Agotadores esfuerzos para llegar a los mejores equipos o centrarse en las personas de alto rendimiento no lo arreglan todo. El continúo escepticismo entre los grupos que se sienten excluidos o desconectados puede socavar el esfuerzo por el cambio – particularmente cuando el miedo tiene un papel en la ecuación

Así que ¿qué se necesita para apoyar cambios de comportamiento de largo alcance del tipo que nuestro consejero delegado debe implantar? Hay muchos derroteros, pero me gustaría sugerir una de las herramientas menos costosas y más infrautilizadas para la difusión de los cambios necesarios en toda la organización: la práctica sencilla pero eficaz del coaching entre pares.

Hasta hace una década, la monitorización entre pares fue ampliamente utilizado por los educadores como un medio para ayudar a los profesores con menos experiencia. Más recientemente, algunas empresas han ido adaptando el método como una forma de ampliar algunos de los beneficios de entrenar a un gran número de empleados de una manera rentable. En esencia, el coaching entre pares funciona dando a la gente un foro, un proceso y un medio de apoyo para hacer frente a sus propios desafíos de desarrollo; así como ser considerados responsables del  necesario cambio. En lugar de trabajar con un profesional, cada miembro del coaching entre pares actúa como caja de resonancia y recurso para el otro.

Los pares suelen trabajar juntos por un período específico. Las asignaciones se realizan basándose en parte en una auto-evaluación de los puntos fuertes y debilidades de cada participante;  y en parte en la opinión del líder del proyecto sobre las cosas específicas a las que los participantes puedan necesitar hacer frente.

Por ejemplo, una compañía de servicios financieros estaba tratando de romper las divisiones que existían tras una fusión. El equipo senior estableció el objetivo de alinear las dos entidades, pero el líder de un recién constituido equipo de servicios al cliente vio relaciones débiles o incluso inexistentes que ponían en peligro la cohesión necesaria para lograr eso. El problema se agrava por el hecho de que los empleados aún estaban trabajando en diferentes ciudades donde se habían basado las empresas fusionadas.

En lugar de ir al coste de la co-localización, el líder decidió utilizar el coaching entre pares para que la gente directamente se involucrara en el éxito de los demás. Los individuos de las sociedades absorbidas fueron emparejados y se les enseñó lo básico en una sesión de un día completo. En cada pareja se entrevistaban el uno al otro: para tener idea de una cosa específica que cada uno podía hacer para fortalecer las conexiones internas entre ellos dos y extender sus redes de manera más amplia

Se les pidió entonces que crearan listas de 5 a 10 acciones concretas que demostraran un progreso mensurable en el cumplimiento de sus objetivos. Se les instó a centrarse en medidas concretas.

Las parejas de pares entonces se comprometieron a  hablar por teléfono  brevemente de manera regular. Cada uno mantenía la lista de la otra persona disponible para que pudieran plantear preguntas durante estas sesiones, pidiendo ejemplos que demostraran  un progreso del uno con el otro. Al final de cada mes, las parejas evaluaban su progreso y actualizan sus listas de preguntas. Cuando el grupo volvió a reunirse después de 90 días, los participantes refirieron no sólo una extensión significativa de las redes internas, sino también mejoras cuantificables en desafíos como el manejo de estrés y la gestión eficaz del tiempo. Tener un par y exigirles responsabilidad por las acciones que ellos mismos habían cometido ha demostrado ser una verdadera bendición en términos de mejorar su desempeño.

El consejero delejado de la empresa manufacturera antes citada podría aprender estudiando  este ejemplo. A pesar de que él es claro acerca de la necesidad de la gente de mantenerse responsables de alertar a los líderes de proyectos con problemas, se propone alcanzar este objetivo “fortalecimiento” con el palo de un castigo o la zanahoria de una recompensa.

En otras palabras, sólo tiene previsto abordar la motivación extrínseca: que viene desde el exterior. Pero las personas son más propensas a hacer cambios sostenibles en su comportamiento cuando se aborda su capacidad para la  motivación intrínseca. Este es el camino del cambio cultural, en oposición a la mejora de procesos: Se reconoce que una organización no puede cambiar a menos que su gente lo haga. El coaching entre pares puede ser útil, ya que involucra a las personas en su propio crecimiento y desarrollo.

Coaching de liderazgo: ¿Qué enfoque funciona mejor?

El coaching de liderazgo es una de las áreas más estudiadas del entrenamiento deportivo. Se han propuesto numerosos modelos de coach de liderazgo, y muchos otros han sido adaptados de otros campos, sobre todo de los negocios y del desarrollo organizacional. Sin embargo, después de décadas de investigación y debate, un modelo único “óptimo” de coach de liderazgo sigue siendo difícil de alcanzar.

Cuando uno escucha a los grandes coaches del mundo, es evidente que existen temas de liderazgo comunes. Pero al final sus estilos de liderazgo parecen ser tan diversos como sus personalidades. En el mundo del deporte donde el rendimiento es público y se esperan resultados rápidos, tal vez el enfoque de liderazgo más eficaz sea descrito como “pragmático”. Así es como el 11 veces campeón coach de la NBA Phil Jackson lo describió en su reciente libro 11 Rings (11 Anillos) afirmando que él ve el liderazgo como “un acto de improvisación controlada” (Pág. 252).

Por experiencia propia, he visto algo de verdad en la afirmación del coach Jackson: los coaches más exitosos hacen grandes esfuerzos para adaptar sus enfoques a las necesidades y personalidades únicas de los atletas concretos y de los equipos que están entrenando en ese momento. Sin embargo, ¿no sería esta ‘improvisación’ suscitada por el atleta, simplemente un ejemplo de un estilo de liderazgo centrado en el atleta? Mucho se ha escrito sobre el entrenamiento centrado en el atleta, incluyendo un maravilloso libro del mismo título escrito por Lynn Kidman

¿Así pues, cuáles son los principios rectores, de un estilo de coach de liderazgo centrado en el atleta? El reciente artículo de Stewart Vella y Dana Perlman publicado en el International Sport Coaching Journal ofrece algunas respuestas valiosas a esta importante cuestión. En su artículo se revisan tres enfoques comunes para el entrenamiento: el enfoque de la maestría, el enfoque del apoyo de la autonomía, y el de liderazgo transformacional

Los coaches que adoptan el enfoque de la maestría  centran sus esfuerzos en la creación de un clima de motivación que hace hincapié en el esfuerzo y el aprendizaje. Crear un programa de recompensas al atleta que reconozca la ética de trabajo y el compromiso de mejora personal es un ejemplo de estrategia de liderazgo de maestría. Muchos coaches que conozco que utilizan este enfoque también encuentran útil la publicación de estos esfuerzos y metas en el vestuario como un recordatorio constante de la importancia de la maestría personal.

Los coaches que utilizan un enfoque de liderazgo como apoyo de la autonomía se esfuerzan por ayudar a los atletas a satisfacer tres necesidades básicas humanas: la necesidad de libertad y control, la necesidad de sentirse competente y exitoso, y la necesidad de sentirse conectado con los demás. Programar un tiempo de “juego libre” al inicio de una práctica para que los atletas vuelvan a conectar y socialicen con sus compañeros de equipo, es un ejemplo de una estrategia de entrenamiento diseñado para ayudar a los atletas a cubrir sus necesidades básicas.

El enfoque de entrenamiento de liderazgo transformacional es una adaptación de la literatura de negocios y contrasta con el liderazgo transformacional transaccional. Mientras que los coaches transaccionales capitanean a través de la coerción y las recompensas, los coaches transformacionales capitanean por medio de inspirar a otros a esforzarse hacia una visión compartida estimulante. Todos los coaches y atletas quieren ganar; esto no es lo que se entiende por una “estimulante visión compartida ‘. Los coaches transformacionales son creyentes; que instauran confianza en sus atletas mostrando optimismo implacable en la capacidad de éstos no sólo para alcanzar, sino para superar, su potencial. Inspiran a los atletas para imaginar posibilidades en lugar de límites.

Vella y Perlman concluyen que- a pesar de algunas diferencias importantes- los tres enfoques comparten algunas similitudes fundamentales. Los tres enfoques de liderazgo enfatizan refuerzo positivo frecuente: de comportamientos constructivos de los atletas. Y una cuidadosa atención a las necesidades físicas, emocionales y psicológicas individuales de cada atleta.

En otras palabras, un estilo coach de liderazgo eficaz es aquel en el que los coaches reconocen y recompensan a los atletas cuando se comportan de manera compatible con los valores fundamentales del equipo; y al mismo tiempo ayudan a los atletas a satisfacer sus propias necesidades personales. Este tipo de enfoque de liderazgo centrado en el atleta tiene el foco en las necesidades individuales; al tiempo que subraya el comportamiento altruista y el compromiso con los objetivos del grupo. Este estilo de liderazgo óptimo podría ser mejor descrito como un enfoque coach de liderazgo “híbrido”, un término que yo encontré por primera vez al leer un artículo inteligente sobre el coach de liderazgo de John Hammermeister

Sir Alex Ferguson, el coach de fútbol profesional más exitoso de todos los tiempos, utilizó el término ‘contrapeso’ para describir este enfoque de liderazgo técnico híbrido. Cuando se le preguntó cómo entrenaba con éxito una mezcla de los mejores atletas del mundo de todas las nacionalidades, explicó que: hay que respetar la personalidad única de cada atleta individual garantizando que encajen el molde del Manchester United. Por ejemplo, a veces un atleta puede tener una personalidad inestable, pero que podría ser tolerado, o en sus palabras ‘contrapesado’, si el atleta también respeta los valores y ética del equipo Manchester United.

Sir Alex Ferguson, el coach de fútbol profesional más exitoso de todos los tiempos, utilizó el término ‘contrapeso’ para describir este enfoque de liderazgo técnico híbrido. Cuando se le preguntó cómo se entrenó con éxito una mezcla ecléctica de los mejores atletas del mundo de todo el mundo, explicó que hay que respetar la personalidad única de cada atleta individual al tiempo que garantiza que encajan el molde Manchester United. Por ejemplo, a veces un atleta puede tener una personalidad volátil, pero que podría ser tolerado, o en sus palabras ‘contrapeso’, si el atleta también respeta los valores y ética del equipo Manchester United.

Volviendo al ejemplo de coach de baloncesto Phil Jackson, él también es un modelo del estilo híbrido de liderazgo defendido en el artículo de Vella y Perlman. Jackson ayudó a sus atletas a satisfacer sus necesidades individuales mediante la amplia distribución de poder y toma de decisiones. Simultáneamente estableciendo límites: para que el equipo en su conjunto se mantuviera fiel a sus propósitos y valores fundamentales. De hecho,  Jackson describió su papel principal como el de ser el “guardián de la visión del equipo” (Pág. 12).

Para terminar, el artículo de Vella y Perlman proporciona un punto de partida convincente y perspicaz para reflexionar sobre enfoques eficaces para el coach de liderazgo.

Principales razones por las que los equipos no funcionan

Principales razones por las que los equipos no funcionan

Hay una serie de razones por las cuales los equipos fallan, y por qué hay una falta de productividad dentro de ellos en el lugar de trabajo. La comunicación y las habilidades interpersonales efectivas son herramientas esenciales para la supervivencia de un equipo. A menudo, este sólo consigue desahogarse de los temas durante las reuniones de trabajo.

Estas son las 10 razones más comunes que impiden a los equipos alcanzar el máximo rendimiento:

  1. Puñales por la espalda. Si usted es el líder del equipo y darse “puñaladas por la espalda” es un problema, sugiera que el equipo tenga una regla. Ejemplo: si hay alguna puñaladas por la espalda entre los miembros del equipo y que no pueden resolver por su cuenta, la resuelven con el líder del equipo.
  1. Interrupción. Este es un problema común en las reuniones. Haga que el equipo tenga una norma como, “nadie se le permite hablar hasta que la otra persona haya acabado y el que quiera hablar levante la mano.” Recuerde, el ejemplo empieza con el líder del equipo.
  1. “Tangentes”. En ocasiones un miembro de su equipo puede desviarse del tema en las reuniones, es decir, irse por la tangente. Si usted es el líder, deje claro las reglas de la reunión antes de empezar, pregunte con mucho tacto al resto del grupo si quieren escuchar algo más sobre el tema en discusión. Si no, que esa persona sepa que puede hablar con usted en privado después de la reunión. Recuerde tacto y diplomacia.
  1. Gimoteo. ¿Tiene una regla no escrita que los miembros del equipo deben llegar a una solución siempre que se quejen? Se puede llegar a un acuerdo entre todos los integrantes para evitar que se dilate el tiempo cuando alguien se queja. Puede acordarse usar algún tipo de señal cuando la queja supera un tiempo prudencial. Recuerde que siempre debe haber un acuerdo entre todos para evitar dañar susceptibilidades.
  1. No compartir conocimiento del trabajo, falta de comunicación. El conocimiento de los integrantes de su equipo debe ser compartido entre todos. Esto es tan importante que debería estar en la descripción del trabajo de cada empleado. Compartir conocimientos, habilidades de trabajo e ideas es fundamental para el éxito de un equipo. No importa cuántos ejercicios de formación de equipos realice, no va a ser productivo sin esta simple regla.
  1. La tardanza. ¿Hay un empleado que siempre llega tarde? ¿Cómo impacta en la moral del equipo? Tener por escrito lo que se considera “tarde” ayuda.
  1. Demasiadas salidas (o muy largas). Si su equipo acostumbre tomarse mucho tiempo libre afectando sus labores, es necesario que establezca el número de salidas de la oficina permitidas, junto con el tiempo que se pueden tomar. Una alternativa seria acordar con el equipo la cantidad de salidas que un miembro puede tener en un día. Incluya el número de minutos. Sea específico.
  1. La desorganización del espacio de trabajo. Dos problemas comunes: 1) el espacio de trabajo compartido es tan pequeño que afecta a la productividad. 2) si dos personas diferentes (uno ordenado y otro no) están compartiendo espacio de trabajo, haga que definan las reglas sobre lo que se considera limpio y organizado. Haga que se preguntan, “¿Es este problema que afecta a la productividad?”.
  1. uso excesivo de internet o teléfono personal. Haga que el equipo defina las reglas. Aunque todo el mundo le gusta socializar, ¿que consideran puede afectar adversamente el rendimiento del equipo?
  1. La fuga de información confidencial. ¿Que se considera confidencial? Sea específico y póngalo por escrito. Defina responsables.