Liderazgo y Trabajo en Equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Ayer por la tarde, cuando regresé a casa, según estaba en el sofá descansando después de un día duro de trabajo en el que a los jefes se les había visto más nerviosos de lo habitual y daban voces sin ton ni son, ejerciendo el “ordeno y mando” sin sentido y además sin compartir con los demás el motivo o motivos origen de su comportamiento, recordé a un profesor de Harvard llamado Ronald A. Heinfetz, que opina de la siguiente manera: “Es posible que uno pueda ejercer liderazgo simplemente con una pregunta”.

Los que me conocéis sabéis que soy muy partidario de que el líder no debe caminar sólo. Más bien al contrario opino que Liderazgo y Trabajo en equipo deben ser dos conceptos que deben ir de la mano.

Cada día el líder tiene la posibilidad de provocar y conseguir cambios en las vidas de las personas que le rodean y sobre las que ejerce influencia como líder. A su vez, las personas que integran el equipo tienen grandísimas ideas que aportar para enriquecer la estrategia y el camino para conseguir los objetivos o retos que tienen por delante. De hecho, Heinfetz comenta que uno de los retos del liderazgo, es conseguir que las personas integrantes de sus equipos asuman la responsabilidad de los cambios, y del camino a la consecución del objetivo perseguido por el grupo.

El liderazgo sería un trabajo mecánico si nuestras organizaciones y comunidades solamente afrontaran problemas para los cuales el líder ya conoce o, si no es así, sabe dónde o a quién puede acudir para encontrar la solución a dichos problemas. A estos problemas los llamamos técnicos. Su solución requiere únicamente de la aplicación eficiente de los conocimientos, y la puesta en marcha efectiva de los procedimientos necesarios.

Pero cada vez hay un mayor volumen de retos, cuya consecución de manera eficiente no depende de la destreza del líder ni de la agilización de los procedimientos operativos. Es en este instante cuando Liderazgo y Trabajo en Equipo van unidos de la mano. Este tipo de retos no los puede responder alguien que da las respuestas “desde arriba”. A  estos desafíos los vamos a llamar adaptativos porque requieren experimentos, nuevos requerimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas –cambio de actitudes, valores y/o conductas-, los integrantes del equipo no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en la nueva situación. La sostenibilidad del cambio depende del hecho de que los individuos que tienen un problema interioricen el cambio propiamente dicho.

Y eso es muy difícil, ya que al comienzo del proceso de adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación será de algún modo mejor que la actual. Lo que sí ven claramente es la posibilidad de una pérdida. Por ejemplo, en una compañía de seguros, hace unos años comprobamos que la competencia era feroz, los periodos de rotación de cartera se habían reducido y el número medio de pólizas contratadas por cliente estaba bajando. Entonces se plantearon como objetivo que se subieran los ingresos, y de manera estable, fidelizando al cliente. Este desafío tenía una parte técnica. Se diseñó una mejor herramienta de fichero de clientes, y una agenda informática maravillosa. Incluso se diseñó un guión de ventas que incluía una secuencia de ofrecimiento, y de seguimiento del cliente. Pero se encontraron con un obstáculo fundamental: los vendedores temían perder la comodidad de la situación anterior en la que eran «dependientes» de seguros vendiendo casi exclusivamente lo que les pedía el cliente que acudía a la oficina. De repente, sintieron que se estaba poniendo en tela de juicio los hábitos adquiridos durante años y que tan buenos resultados les había dado hasta el momento.

Los responsables preguntaban a los vendedores cada vez que atendían a un cliente ¿por qué no le has ofrecido…? Y los vendedores respondían ¿qué le ofrezco y como lo enlazo tras resolverle la gestión que venía a hacer?

En estos casos, los vendedores recurrían a sus responsables en busca de respuestas fáciles para los desafíos de adaptación, y en algunos casos terminaron defraudándolos o decepcionándoles como jefes. La reacción de los jefes fue convertirse en binarios, o bien gritando y amenazando, o bien desistiendo y dejando hacer mediante el ejercicio de una dirección rutinaria.

Del ejemplo anterior se puede extraer que existe una relación directamente proporcional entre el riesgo de perder liderazgo y el cambio adaptativo: cuanto más profundo es el cambio y mayor es la cantidad de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y, por lo tanto, mayor será el peligro para aquellos que lideran. El liderazgo y trabajo en equipo comienzan a resquebrajarse.

Para minimizar este riesgo el líder debe utilizar herramientas cuyo propósito clave sea mejorar la situación del equipo que le rodea. Y para ello, debe partir de la premisa clave de que todas y cada una de las personas que integran dicho equipo, tienen algo único que ofrecer a la consecución de los objetivos. La misión del líder es sacar a la luz ese don de cada persona y que lo use para contribuir a afrontar el cambio que permita prosperar a sus organizaciones y a ellos mismos dentro de la organización. Ese don podría ser sus conocimientos, su experiencia, sus valores, sus relaciones sociales o su simple curiosidad por lo innovador.

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