El líder ante los retos adaptativos

El líder ante los retos adaptativos

Hoy quiero hablaros de la visión que tiene Ronal A. Heinfetz (del que sabéis que soy seguidor de muchas de sus teorías) acerca del comportamiento que tiene el líder ante los retos adaptativos.

Heinfetz dice que el liderazgo no tendría apenas riesgos si en las empresas solamente se afrontaran problemas para los cuales ya se tienen los conocimientos o experiencias para solventarlos de manera exitosa. A estos retos los llamamos técnicos.

Sin embargo, con la situación actual estamos continuamente afrontando problemas cuya solución exitosa no depende de un jefe que aporte la gran idea o de una optimización de los procesos hasta hacerlos eficientes. En este caso estamos ante retos adaptativos, porque como dice Heinfetz, son desafíos que requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas (cambio de actitudes, valores y conductas), las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para sobrevivir y no digamos, prosperar ante el nuevo paradigma al que se enfrentan.

¿Y cómo debe actuar el líder ante los retos adaptativos? Una cosa está clara, la dirección rutinaria no tiene futuro ante este tipo de retos. Este tipo de dirección termina defraudando o decepcionando al equipo que recurre a ella en busca de respuestas fáciles para afrontar los desafíos que suponen estos retos adaptativos.

Dice Heinfetz que en el esfuerzo de adaptación, el líder tiene que inducir a las personas de su equipo a renunciar a sus expectativas poco realistas, en lugar de intentar satisfacerlas como si la situación se pudiera corregir con un remedio técnico (conocido). Tiene que contrarrestar la dependencia exagerada del equipo hacia las soluciones de “los de arriba” y promover el ingenio de todos y cada uno de los que componen el grupo. Esto requiere un nivel extraordinario de asistencia al equipo, de tiempo, de comunicación y de confianza en si mismo/a.

Nadie dijo que fuera fácil la situación a la que se enfrenta el líder ante los retos adaptativos, pero con trabajo, aprendizaje, humildad y compromiso y confianza hacia sí mismo y hacia el equipo sobre el que ejerce influencia se puede conseguir.

Faustino Sánchez Guindo

www.rrhhpersonalvision.com

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Liderazgo y Trabajo en Equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Liderazgo y trabajo en equipo

Ayer por la tarde, cuando regresé a casa, según estaba en el sofá descansando después de un día duro de trabajo en el que a los jefes se les había visto más nerviosos de lo habitual y daban voces sin ton ni son, ejerciendo el “ordeno y mando” sin sentido y además sin compartir con los demás el motivo o motivos origen de su comportamiento, recordé a un profesor de Harvard llamado Ronald A. Heinfetz, que opina de la siguiente manera: “Es posible que uno pueda ejercer liderazgo simplemente con una pregunta”.

Los que me conocéis sabéis que soy muy partidario de que el líder no debe caminar sólo. Más bien al contrario opino que Liderazgo y Trabajo en equipo deben ser dos conceptos que deben ir de la mano.

Cada día el líder tiene la posibilidad de provocar y conseguir cambios en las vidas de las personas que le rodean y sobre las que ejerce influencia como líder. A su vez, las personas que integran el equipo tienen grandísimas ideas que aportar para enriquecer la estrategia y el camino para conseguir los objetivos o retos que tienen por delante. De hecho, Heinfetz comenta que uno de los retos del liderazgo, es conseguir que las personas integrantes de sus equipos asuman la responsabilidad de los cambios, y del camino a la consecución del objetivo perseguido por el grupo.

El liderazgo sería un trabajo mecánico si nuestras organizaciones y comunidades solamente afrontaran problemas para los cuales el líder ya conoce o, si no es así, sabe dónde o a quién puede acudir para encontrar la solución a dichos problemas. A estos problemas los llamamos técnicos. Su solución requiere únicamente de la aplicación eficiente de los conocimientos, y la puesta en marcha efectiva de los procedimientos necesarios.

Pero cada vez hay un mayor volumen de retos, cuya consecución de manera eficiente no depende de la destreza del líder ni de la agilización de los procedimientos operativos. Es en este instante cuando Liderazgo y Trabajo en Equipo van unidos de la mano. Este tipo de retos no los puede responder alguien que da las respuestas “desde arriba”. A  estos desafíos los vamos a llamar adaptativos porque requieren experimentos, nuevos requerimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización. Sin el aprendizaje de nuevas pautas –cambio de actitudes, valores y/o conductas-, los integrantes del equipo no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en la nueva situación. La sostenibilidad del cambio depende del hecho de que los individuos que tienen un problema interioricen el cambio propiamente dicho.

Y eso es muy difícil, ya que al comienzo del proceso de adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación será de algún modo mejor que la actual. Lo que sí ven claramente es la posibilidad de una pérdida. Por ejemplo, en una compañía de seguros, hace unos años comprobamos que la competencia era feroz, los periodos de rotación de cartera se habían reducido y el número medio de pólizas contratadas por cliente estaba bajando. Entonces se plantearon como objetivo que se subieran los ingresos, y de manera estable, fidelizando al cliente. Este desafío tenía una parte técnica. Se diseñó una mejor herramienta de fichero de clientes, y una agenda informática maravillosa. Incluso se diseñó un guión de ventas que incluía una secuencia de ofrecimiento, y de seguimiento del cliente. Pero se encontraron con un obstáculo fundamental: los vendedores temían perder la comodidad de la situación anterior en la que eran «dependientes» de seguros vendiendo casi exclusivamente lo que les pedía el cliente que acudía a la oficina. De repente, sintieron que se estaba poniendo en tela de juicio los hábitos adquiridos durante años y que tan buenos resultados les había dado hasta el momento.

Los responsables preguntaban a los vendedores cada vez que atendían a un cliente ¿por qué no le has ofrecido…? Y los vendedores respondían ¿qué le ofrezco y como lo enlazo tras resolverle la gestión que venía a hacer?

En estos casos, los vendedores recurrían a sus responsables en busca de respuestas fáciles para los desafíos de adaptación, y en algunos casos terminaron defraudándolos o decepcionándoles como jefes. La reacción de los jefes fue convertirse en binarios, o bien gritando y amenazando, o bien desistiendo y dejando hacer mediante el ejercicio de una dirección rutinaria.

Del ejemplo anterior se puede extraer que existe una relación directamente proporcional entre el riesgo de perder liderazgo y el cambio adaptativo: cuanto más profundo es el cambio y mayor es la cantidad de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y, por lo tanto, mayor será el peligro para aquellos que lideran. El liderazgo y trabajo en equipo comienzan a resquebrajarse.

Para minimizar este riesgo el líder debe utilizar herramientas cuyo propósito clave sea mejorar la situación del equipo que le rodea. Y para ello, debe partir de la premisa clave de que todas y cada una de las personas que integran dicho equipo, tienen algo único que ofrecer a la consecución de los objetivos. La misión del líder es sacar a la luz ese don de cada persona y que lo use para contribuir a afrontar el cambio que permita prosperar a sus organizaciones y a ellos mismos dentro de la organización. Ese don podría ser sus conocimientos, su experiencia, sus valores, sus relaciones sociales o su simple curiosidad por lo innovador.

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Motivación y liderazgo empresarial

Motivación y liderazgo empresarial

Motivación y Liderazgo Empresarial

Motivación y Liderazgo Empresarial

El otro día tomando café con un compañero me di cuenta que estaba decaído y triste.

-¿Va todo bien? Le dije.

-Estoy desmotivado, vengo a trabajar sin ilusión y, encima, las pocas ganas que tengo me las quita mi jefe en cuanto llega al trabajo. Es un experto en desmotivar- me contestó.

Algunos jefes, ejercen estrategias de dirección en lugar de estrategias de liderazgo. No entienden de motivación y liderazgo empresarial sino de “ordeno y mando”. Se centran en lograr los objetivos por medio de las personas de su equipo en vez de conseguirlos con las personas de su equipo.

En la sociedad que vivimos y la que viviremos en el corto y medio plazo, resulta y va a resultar fundamental que los directivos se conviertan en líderes; que hablen y compartan valores e inquietudes con las personas de su equipo; que busquen puntos de unión entre todos esos valores e inquietudes pero respetando la diversidad…

Sólo así conseguirán que todos los integrantes de un equipo se sientan identificados con el proyecto del que forman parte y motivados para conseguir los retos y objetivos que tienen por delante.

Por ello, en este sentido, motivación y liderazgo empresarial van unidos de la mano. El líder efectivo conoce bien a las personas de su equipo y consigue que se sientan realizadas personalmente, reconocidas profesionalmente y asumiendo responsabilidades, tres factores claves para la motivación de las personas que integran un equipo de trabajo.

En definitiva, del líder dependerá que los diferentes integrantes de la organización se identifiquen con objetivos del grupo y/o de la organización, se comprometan a alcanzarlos y se interesen por los incentivos que conseguirán si los alcanzan. Si no se produce una identificación ni compromiso  por parte de las personas que integran un grupo de trabajo con los objetivos grupales y de la empresa, no habrá motivación y en consecuencia trabajarán de manera mecánica, sin energías y de forma poco productiva con la consecuente degradación del clima organizacional incluyendo comentarios como el de mi compañero en la máquina de café.

PASOS A SEGUIR EN EL DISEÑO DE UNA FASE DE ACOGIDA EFICIENTE (2ª parte)

two 3d humans give their hand for handshake

Recordemos que los dos primeros pasos a seguir en el diseño de una Fase de Acogida eficiente son:
Paso 1: notificación a los responsables y compañeros de la llegada del nuevo colaborador.

Paso 2: Análisis y detección de necesidades. Objetivos y contenidos de la Fase de Acogida.

Desarrollemos ahora los pasos siguientes:

Paso 3: Identificar a los sujetos del Plan

Dependiendo de las necesidades de su empresa, su presupuesto y sus recursos, puedes desarrollar una fase de acogida general, aplicable a todas las incorporaciones independientemente de la posición a cubrir, o bien puedesoptar por desarrollar programas específicos para los diferentes perfiles de la empresa, o incluso para determinados puestos que por sus especiales características requieran de un programa o algún módulo adaptado a esa posición concreta.

Paso 4: Una vez definidos los objetivos, contenidos, y el perfil de las personas a las que va dirigida la Acogida, llega el momento de determinar los diferentes sistemas metodológicos a aplicar para conseguir dichos objetivos.

Algunos ejemplos podrían ser:
Formación en aula.
Formación en puesto de trabajo tutelado por su responsable.
Formación en puesto de trabajo tutelado por un mentor, compañero veterano…
Metodología e-learning.

Paso 5: Preparación de las actividades, juegos, materiales de apoyo y sistemas de evaluación acordes a la metodología.

Paso 6: Mejora continua del programa del Plan de Acogida.
– Encuestando a los nuevos colaboradores que se han incorporado a la organización, podemos obtener feedback de la Acogida procedente de los sujetos de la formación.
– Incorporando las nuevas estrategias de la compañía al Plan de acogida permitirá tener siempre alineado dicho plan con la misión y visión de la empresa.
– Obteniendo informes de los tutores, mentores, instructores y responsables directos conseguiremos agilizar y actualizar permanentemente objetivos, contenidos y metodología empleada en la Acogida.

Todo ello nos permitirá mantener vivo el programa del Plan, tener siempre actualizados los materiales de apoyo, idear nuevas actividades y juegos, con el objetivo de crear una gran impresión inicial a las personas que se incorporan a nuestras organizaciones.

Pues bien, estos son los seis pasos fundamentales para realizar una fase de acogida que sin duda será un éxito contribuyendo a la retención, identificación y compromiso con la misión y estrategia de la organización a la que se incorporan.

Muchas gracias

PASOS A SEGUIR EN EL DISEÑO DE UNA FASE DE ACOGIDA EFICIENTE (1ª Parte)

teamwork

Si estás diseñando la Fase de Acogida en tu empresa, te voy a sugerir una serie de pasos a seguir para que tu programa sea todo un éxito.

Paso 1: se debe definir claramente el contenido de la comunicación de la incorporación de un nuevo compañero así como el modo en que se comunica tanto al departamento de destino como a las áreas o departamentos con los que tendrá relación.

Sería bueno además programar dentro de la Acogida, una reunión de bienvenida con algún miembro representante de esas áreas. En esa reunión se le deberá facilitar al nuevo la información básica que necesita saber de cada departamento y la o las personas a las que puede acudir para las dudas que le puedan surgir o simplemente para su relación en el día a día en el trabajo.

Paso 2: En segundo lugar es fundamental realizar un correcto análisis previo de las necesidades en cuanto a conocimiento global de la compañía y específico de cada posición. Los sistemas más utilizados son los cuestionarios o las entrevistas guiadas, pero hay muchos otros.

¿A quién deberíamos consultar?

a) Dirección: para saber qué quieren que los nuevos empleados conozcan en relación con la cultura de empresa y estrategia de la misma y así incluirlas dentro de la Fase de Acogida.

b) Responsables directos de los recién incorporados: para determinar qué aspectos consideran que sus nuevos empleados deben conocer.

c) Empleados recientemente contratados: para saber qué les hubiera gustado que alguien les contara durante sus primeros días en la empresa.

d) Empleados veteranos para saber las preguntas que con mayor frecuencia les hacen los nuevos compañeros que se incorporan a la organización.

e) Personal de otras áreas o departamentos para conocer qué temas consideran que los nuevos empleados deben saber para facilitar las relaciones interdepartamentales.

Una vez finalizado el análisis de las necesidades debemos realizar la planificación de la Fase de Acogida, definiendo los objetivos generales, específicos y operativos de la misma, así como los contenidos que se deberán tratar en dicha fase.

En resumen, si estás diseñando la Fase de acogida en tu organización, recuerda que las personas que se incorporan a la empresa deberán ser formados e informados acerca de aspectos tan importantes como estrategia de la compañía, cultura empresarial, valores, políticas (orientadas a los procesos, o a los productos, al cliente…), planes de desarrollo en la organización, procedimientos…

Muchas gracias.